Автоматизация управленческого учета в строительстве - Stroit.top

Как вести управленческий учет в строительстве

Каждая отрасль имеет свою специфику, которую обязательно нужно учитывать при организации учета. Строительная деятельность отличается от большинства других составом бюджетных статей и их сметным характером. Есть и другие важные нюансы планирования. Рассмотрим, какие особенности финансового управления оказывают влияние на ведение и организацию управленческого учета в строительных компаниях.

Что собой представляет управленческий учет

Управленческий учет – это системная деятельность по всестороннему анализу (измерению, обобщению, истолкованию и т.п.) различных производственных показателей, оказывающих влияние на принятие решений по управлению.

Управленческий учет существует наряду с бухгалтерским, напрямую связан с ним. Бухучет является фундаментом и информационной платформой для показателей управленческого учета.

В зависимости от того, какие именно показатели изучаются, управленческий учет можно подразделить на:

производственный;
учет по местам возникновения затрат;
учет фактических затрат (вычисление себестоимости).

На что направлен управленческий учет

Цель управленческого учета – обеспечить руководство информацией, на основе которой будут приниматься решения. В рамках поставленной цели эта деятельность призвана выполнять следующие задачи:

составление производственного бюджета;
планирование деятельности организации (ресурсные, бюджетные планы);
повышение эффективности бизнес-затрат;
минимизация финансовых рисков;
контроль денежной составляющей;
анализ и коррекция выбранной стратегии управления.

Специфика строительной отрасли с точки зрения управленческого учета

Для строительства как деятельности характерен ряд специфических нюансов, которые обуславливают повышенный финансовый риск при реализации проектов в этой сфере. Управленческий учет позволяет значительно уменьшать степень риска, если он организован и ведется на основе принятых во внимание отраслевых факторов.

Зависимость от государства. Строительство, как никакая другая сфера, во многом подчиняется государственной «машине», в первую очередь, в получении разрешительных документов, согласовании, оформлении и т.п. Расходы на эти действия трудно запланировать заранее.
Длинный инвестиционный цикл. Стройка – дело небыстрое. От начала воплощения проекта до его завершения (принятия комиссией готового здания) может пройти несколько лет, иногда и десятилетие, а за это время положение на рынке может существенно перемениться.
Каждый проект – единственный. Да, существуют типовые сооружения, но даже их нужно адаптировать под определенную местность, учитывать и другие уникальные нюансы.
Проектно-сметный характер деятельности. Финансовое планирование опирается на ранее составленную смету, от которой зависит эффективность проекта.
Своеобразная управленческая структура. Большая часть отечественных строительных организаций функционирует в виде холдингов, объединяющих в себе некоторые производства, компанию-подрядчика, проектное бюро, инвестиционную компанию и др. Иногда над этой структурой существует отдельная управляющая компания, в ряде случаев ее функции выполняет инвестор.
Человеческий фактор. К сожалению, следует отметить, что нередко персонал и управляющие строительными компаниями плохо приемлют нововведения в области методик управления, информационных систем, что может затруднять внедрение эффективного управленческого учета.

НАПРИМЕР. Строительная фирма возводит многоквартирный дом, жилье в котором планируется реализовать. Чем ближе завершение стройки, тем выше цена квартир. В готовом и принятом доме они будут стоить значительно дороже, чем на начальном этапе строительства. Поэтому трудно соотнести план строительства с планом реализации квартир. Нужно вести учет таким образом, чтобы на каждом этапе продавать столько квартир, учитывая меняющуюся цену, чтобы иметь возможность как минимум финансирования данного этапа строительных работ.

Методики управленческого учета

В настоящее время разработано несколько информационных систем управленческого учета, которые по-разному подходят к бюджетированию:

«Директ-костинг» обобщает прямые затраты отдельно по каждому строительному объекту, а косвенные затраты списывает на уменьшение операционной прибыли, демонстрируя взаимосвязь между прибылью строительной организации, объемом ее производства и понесенными затратами;
«Стандарт-кост» предлагает разработать по каждой статье расходов определенные показатели нормы, учитывая фактические затраты и регистриуя отклонения от обозначенных норм;
CVP-анализ (от англ. «costs-volumе –profit» – «затраты-объем-прибыль») – регистрирует взаимосвязь издержек, реализационных цен, производственной деятельности и итогового финансового результата.

Данные методики применяются в строительстве в интеграции. Особенно важно использование «Стандарт-кост», поскольку проектно-этапный характер данного производства предусматривает достижение конкретных нормированных показателей – строительных стандартов.

К СВЕДЕНИЮ! Знаменитое «правило Гантта» гласит, что расходы, превышающие нормы, не должны включаться в затратные счета, а относиться на тех лиц, кто за них ответственен.

Отечественные сложности внедрения управленческого учета

Главная причина, по которой более 2/3 руководителей компаний принимает управленческие решения большей частью интуитивно, – отсутствие понимания необходимости такого учета. Кроме этого, можно выделить еще ряд препон, стоящих на пути эффективного бюджетирования в строительной отрасли:

неоперативность существующей отчетности – из-за запаздывания учетной документации информация в ней часто становится неактуальной;
безадресность – затраты группируются не по центрам финансовой ответственности, а просто поэлементно, то есть часто неясно, к какому из строительных подразделений относится та или иная группа бюджетных элементов;
отсутствие мотивации экономить – снижение издержек не является привлекательным для руководства, внутренняя отчетность весьма несовершенна;
ряд нерешенных проблем учета – так, например, аналитический учет значительной части отрасли – незавершенного строительства – практически не ведется.

Основные принципы организации управленческого учета в строительстве

Принимая во внимание специфику строительной отрасли и объективные трудности внедрения управленческого учета, особенно автоматизированного, можно обобщить рекомендации для строительных компаний, которые стремятся ввести у себя эффективный управленческий учет:

Опора на бухгалтерский учет (с принятыми на предприятии планом счетов, привычными формами отчетности, общепринятой двойной записью «дебет-кредит» и т.п.).
Достижение максимальной оперативности и фактического отображения финансов в соответствующей документации.
Приоритетность экономической реальности над документальным проведением.
Максимальное отделение прямых затрат от косвенных расходов на уровне «первички».
Совмещение всех статей бюджета (активов, пассивов, оборотов).
Учитывая проектно-сметный характер бюджетирования строительной организации, дополнительно:

прямые расходы учитываются отдельно по строительным объектам;
амортизация строительной техники и механизмов списывается в зависимости от объема работ на конкретных объектах;
накладные расходы распределять по объектам по единому выбранному методу (наиболее целесообразно соотносить их с заработной платой рабочих);
принять определенные нормы для распределения накладных расходов в обозначенной пропорции (коммерческие, общехозяйственные, общепроизводственные);
включать в стоимость основных активов затраты на транспорт, материальные запасы, складирование и пр.

Данные управленческого учета имеют значение не только для бухгалтерии, но и для всей политики менеджмента строительной организации. На их основе могут быть сформированы общепонятные формы финансовой отчетности, такие как баланс, отчет о прибылях и убытках и др. Результативность данного вида учета позволит вывести управление компанией на качественно новый уровень – интегрированный, который увязывает учет с каждым этапом строительной деятельности и помогает достигать запланированного результата, в первую очередь, финансового.

Источник

Как строительной компании понять свои проблемы с помощью программного обеспечения для учета

Программное обеспечение для автоматизации управленческого учета знакомо строительным организациям. Многие строительные компании считают важным и нужным автоматизировать учет своей деятельности, другие же в пользу программного обеспечения не верят. Тем не менее, специализированные компьютерные решения есть.

Говорить о том, какие они, сколько стоят, что дают, можно долго. В рамках данного материала хочется коснуться весьма интересного вопроса: какие проблемы выявляет программа для учета в строительстве? То есть, по аналогии с походом к зубному врачу, например, – болит один зуб, а лечить, оказывается, надо три. Об одном больном зубе человек догадывается, а о двух не совсем здоровых – нет. Так же и здесь. О каких-то проблемах строительная компания знает, какие-то ей пока не открыты.

Утверждать, что все программы, которые позиционируются в качестве систем управленческого учета, выявляют некий общий перечень сложностей, не стоит. Эти программы по-своему отличаются.

Поговорим о том, какие проблемы одной из крупнейших строительных организаций России (пусть это будет компания «Н») удалось выявить с помощью программы «АЛТИУС – Управление строительством», разработчиком которой является московская компания «АЛТИУС СОФТ».

Разные принципы учета

Определение управленческого учета настолько неоднородно, что рассуждать о том, как каждая строительная компания его понимает, очень непросто. Все равно, что спорить о вкусе кокосов. Но более всего интересно то, что отличаются не просто принципы ведения учета в разных строительных компаниях. Даже в рамках одной организации сотрудники разных служб могут по-разному толковать те или иные значения, понимать на свое усмотрение «те строки», «эти цифры» и так далее.

Например, в компании «Н» специалисты ПТО отслеживают, можно ли закрывать работы подрядчикам (подписывать акт выполненных работ). Для этого данным специалистам нужно каждый раз вновь ознакамливаться со всем строительным проектом, чтобы понять, выполнены ли работы в нужном, утвержденном объеме.

Так происходит из-за того, что проект представлен заказчиком и подрядчиком по-разному. С заказчиком составлена детальная смета, а с подрядчиком обошлись «укрупненными расценками».

Тогда возникает вопрос: на какую сумму можно закрывать работы подрядчику, если у него ведение работ собрано в одну строку и никакой детализации нет?

Соответственно, в результате такой практики тратится масса времени на проверку. Причем выполняют ее высококвалифицированные специалисты, чье рабочее время стоит дорого. В буквальном смысле сотрудников такого ранга на рынке единицы, так как компания «Н» является монополистом в занятой нише рынка.

Только с внедрением программы удалось понять, в чем причина неточностей. В данном случае – в разных подходах к учету, в невнимательности и недостаточно ответственном подходе другой службы (СДО) при заключении договоров с заказчиками и подрядчиками. Нужно отметить и факт непонимания того, как полученные показатели и сведения далее будут обрабатываться другими службами.

«Текучка» кадров

Это характерно и для компании «Н». Однако масштабы этого явления удалось оценить лишь тогда, когда была собрана пилотная группа сотрудников, в чьи обязанности входил ввод данных в компьютерную программу. В состав первой пилотной группы вошло 20-25 человек. Им были выданы задания по вводу данных в программу. Через две недели трех-четырех человек в группе уже не было – они покинули компанию. Причем в состав пилотной группы были включены ведущие сотрудники, заслужившие доверие и авторитет.

Такое положение дел не сочли катастрофическим – ведь бывает всякое. В группу вошли новые специалисты, их научили вводить данные в программу. Однако через месяц большая часть сотрудников, которые были включены в состав пилотной группы, также покинули компанию. На примере программы стало ясно, что обучать других специалистов придется заново. Обойти это задание нельзя, так как новые члены группы, не внеся данные самостоятельно, не поймут, откуда взялись уже имеющиеся сведения, и как они сочетаются друг с другом. А особенно следует отметить, что в дальнейшем на участников пилотной группы будут опираться другие специалисты отделов.

Всю критичность этой ситуации выявило внедрение программы. Следовательно, нетрудно догадаться, что пока программы не было, приходил новый сотрудник и разбирался с электронными таблицами, не понимая, что и почему в них зафиксировано. На изучение у него уходили недели, рано или поздно такая практика ему надоедала, он увольнялся, приходил другой сотрудник и так далее.

С началом изучения программы стало ясно, что «текучка» кадров – это катастрофа. Эффективность работы сотрудников низкая, ведь они должны тратить время на то, чтобы изучить что-либо.

Заметим также, что в компании «Н» следят за тем, чтобы новый сотрудник плавно входил в рабочий коллектив. Для этой цели предусмотрены должностные инструкции (регламенты), в рамках которых он должен действовать. Однако об их актуализации говорить не приходятся. Они были разработаны в тот момент, когда компания «Н» проходила сертификацию по стандартам качества ISO 9000. Естественно, жизнь не стоит на месте, меняется штатное расписание. Следовательно, регламент работы тоже должен корректироваться в унисон с рыночной ситуацией. То, что написано три года назад, не всегда актуально и «сегодня». Важно заметить, что появляются также новые объекты, субподрядчики, заказчики, с которыми деловые отношения, документооборот и тому подобное строятся иначе. Сказать нужно и о появлении новых каналов связи, использование которых в работе кардинально меняет принцип взаимодействия с контрагентами. Само собой, вновь пришедший человек не станет спорить с закрепленными регламентами. Ведь со «своим уставом в чужой монастырь не приходят». Даже если сотрудник замечает, что регламент, в рамках которого он работает, нелогичен, то в 99 % случаев он промолчит.

Приступив к внедрению программы, специалисты компании «АЛТИУС СОФТ» стали задавать вопросы относительно регламентов, начали уточнять, по какой причине следует выполнять работу так, а не иначе. Выяснилось, что теперь уже и нельзя вспомнить суть, заложенную в регламенте, и работа ведется по привычке.

Кроме того, программа выявила, что отчеты, которые подаются руководству, просто неактуальны, т.к. сотрудник уволился, новый пришел и входит в курс дела. Следовательно, запаздывание актуальности информации доходит до месяца.

Несколько слов нужно сказать и о работе секретариата. В компании «Н» секретарь вносит данные (о входящих и исходящих документах) в таблицу, но делает это по своему собственному усмотрению: какие-то поля заполняет сначала, другие оставляет на конец дня или вообще не заполняет. Когда же возник вопрос о том, что теперь в модуль документооборота, входящий в состав программы, данные нужно вносить все и сразу, то негодование секретаря было заметно невооруженным взглядом. Не указывать данные или откладывать их внесение на потом нельзя, так как по этой причине карточка документа будет просто-напросто пустой, и никто не поймет, к чему относится ранее внесенная информация. В этом случае внедрение программы вскрыло проблему, указывающую на то, что секретарь отклоняется от регламентов, приводя данные в актуальный вид лишь к моменту сдачи отчета руководителю.

Несвоевременность финансового планирования

Программа выявила, что отсутствие планирования и учета в промежуточных точках проекта привело к тому, что организация «Н» регулярно отклонялась от заданных показателей, несла незапланированные затраты. А учитывая то, что данная компания желает быть конкурентоспособной и обязана каждый день в динамике отслеживать темпы работ и сопоставлять все показатели, несвоевременность и укрупненность ведения планирования губительны.

В частности, именно поэтому программа «АЛТИУС – Управление строительством» была выбрана компанией «Н». Дело в том, что в данной программе все данные собраны в динамике, их актуальность можно отследить в любой момент времени. Говоря проще, программа не просто хранит данные, она показывает, какие показатели были рассчитаны на подготовительном этапе выполнения работ, почему они превысили заданное ранее значение, в чем причина нарушения планов и тому подобное.

Отношение к делу

Как правило, такое мнение складывается у тех сотрудников, чья деятельность слабо контролируется руководством. Эти специалисты как бы плывут по течению, хорошо себя чувствуют на рабочем месте, не желая нести обязательства, которые, по сути, на них и возложены. Справедливости ради надо сказать, что здесь программа тоже играет позитивную роль. Дело в том, что в компании «Н» принято в письменном виде сообщать о своих проблемах, не молчать о них, а прямо говорить, что не устраивает, кто мешает выполнять работу надлежащим образом.

Стоит признаться, что с внедрением программы «АЛТИУС – Управление строительством» служебных записок такого рода стало больше. И, в итоге, компании «Н» это сыграло на руку. Удалось вскрыть проблемы, понять, какой отдел препятствует качественной работе, кто систематически совершает ошибки и многое другое. Конечно, люди тяжело перестраиваются. Учитывая, что программа уже установлена на 200 компьютеров сотрудников, понять это можно. Но постепенно переход к автоматизации происходит и управленческий учет в компании «Н» становится более открытым, понятным и полезным.