Бюджет проекта в строительстве это

Бюджетирование в строительной компании

Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting»
Журнал «Финансовый Директор» №8-2005 Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.

Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан — все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20—30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.

Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги — это заработанные деньги, а высокие прибыли — не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.

Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.

Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей — исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание — по-старинке иметь определенный задел для списания — никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.

Но главная особенность строительства — длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2—3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.

Выход один — необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.

Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.

Рис.1. Схема учета в компании

Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга

Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.

Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).

В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.

Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.

Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.

Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании

Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.

Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.

С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.

В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,— материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.

Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.

Рис.3. Схема контроллинга предприятия

Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.

Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга — составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:

• отчет о доходах и расходах;
• отчет о движении денежных средств;
• баланс.

Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.

Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).

Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:

• стратегических целей бизнеса;
• тактических задач руководства;
• информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.

Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.

Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.

Источник

Особенности составления бюджета строительного проекта

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Дата публикации: 21.09.2017

Статья просмотрена: 2248 раз

Библиографическое описание:

Иванова, Н. Е. Особенности составления бюджета строительного проекта / Н. Е. Иванова, М. Э. Приступа. — Текст : непосредственный // Инновационная экономика : материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2017 г.). — Казань : Бук, 2017. — С. 72-74. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/262/12942/ (дата обращения: 06.11.2020).

В данной статье рассматривается особенности составления бюджета проекта, алгоритм разработки бюджета проекта в строительной организации, предлагаются наглядные примеры бюджета проекта.

Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, проект, строительство, смета, затраты, планирование, контроль, управление

В настоящее время абсолютно все организации занимаются составлением бюджета с целью контроля хозяйственной деятельности и улучшения ее результатов. Так строительные организации разрабатывают бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Наряду с такими бюджетами составляется еще и бюджет проекта. О нем и пойдет речь в данной статье.

Бюджет проекта подразумевает под собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении. На практике, в бюджет проекта включают затраты на покупку материалов, услуги сторонних организаций, а также амортизацию ОС и НМА.

Бюджет формируется в разрезе этапов проекта — участков работ, выполнение которых контролируется индивидуально. Также существуют параметры, которые непосредственно влияют на бюджет проекта, например, длительность работ, количество участников и используемой техники. Стоит учесть и специфические требования к результату.

В своей книге «Управление проектами для «чайников»» Портни Стэнли И. говорит о том, что бюджет проекта разрабатывается поэтапно и проходит несколько стадий развития в процессе своего воплощения в жизнь. Стадии представлены в таблице 1.

Разработка бюджета на разных стадиях проекта

Стадия проекта

Стадия разработки бюджета

Приблизительная оценка работ

Детальная проработка бюджета

Полный утвержденный бюджет

Пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов.

При необходимости, утверждение пересмотренного бюджета.

Корректировка бюджетавслучае изменения ситуации.

При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.

Корректировка бюджета в случае изменения ситуации.

При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.

Концепция (замысел) проекта подразумевает под собой целесообразность проведения каких-либо работ проекта. На данной стадии важно разрабатывать бюджет, опираясь на выделенную сумму проекта. Поэтому главной задачей экономиста состоит в том, чтобы эффективно оценить основные статьи расходов.

Следующей стадией является детальная проработка бюджета. Иначе говоря, составляется рабочий план, который включает в себя:

1. Перечень обоснований для осуществления проекта. На данном этапе важно понять, почему организация решила выполнить проект, кто является инициатором, какова цель данного проекта и для чего он предназначен.
2. Описание плановых результатов проекта. Имея четко сформулированную цель проекта, экономисты определяют показатели, по которым будут оцениваться результаты. Стоит отметить еще то, что в проекте всегда должны указываться даты начала и окончания работ. Это позволит эффективно распределить и скоординировать работу в дальнейшем.
3. Полный перечень видов работ для выполнения проекта. В данном пункте следует отметить конкретные виды работ и их количество. В строительстве случается так, что один вид работ содержать несколько отдельных. Соответственно, проект, в котором последовательной зависимостью связаны только отдельные работы, может занять больше времени, чем планировалось.
4. Распределение обязанностей по центрам финансовой ответственности (ЦФО). В строительной организации любой проект сопровождается группой людей. Важно на данном этапе распределить обязанности для более эффективного контроля над исполнением бюджета проекта. Также это позволит быстро реагировать на изменение условий рынка
5. График выполнения работ. Как отмечает автор, для реализации проекта необходимо построить сетевой график, так как он служит подобной «картой дорог» для проекта. Этапы путешествия каждого участника — это работы, а дорожные указатели — начало и конец следующего этапа. Путь представляет собой определенную последовательность работ по выполнению проекта. [1]
6. Описание всех расходов. Как отмечалось ранее, на проект выделяется определенная сумма. Задача любой строительной организации состоит в том, чтобы максимально снизить затраты. В основном организации прибегают к сокращению расходов на материалы, а также стараются не задействовать всю технику, находящуюся на балансе. Данный метод позволяет снизить себестоимость проекта и часть денежных средств оставить в резерве под непредвиденные расходы.
7. Создание резерва под непредвиденные расходы. Данный пункт тоже важен в бюджете проекта, так как неожиданные ситуации всегда случаются в строительстве. Экономистам необходимо определить риски проекта и разработать мероприятия, в случае их возникновения. В противном случае, это может спровоцировать срыв графика, нарушение бюджета, невыполнение поставленных задач и т. д.

Стадия «начало» подразумевает под собой такие действия как: назначение исполнителей поставка и распределение задач исполнителям, установление систем учета затрат и контроль за исполнение проекта.

На стадии «исполнение», как правило, выполняются поставленные задачи и выявляются возникающие проблемы. В связи с возникшими проблемами может произойти изменение постановок задач, графика работ и распределения ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в соответствии с планом.

Стадия «завершение» еще не означает, что проект завершен. Для полного окончания работ требуется утвердить с заказчиком полученные результаты, а также провести анализ и оценку выполненного проекта.

Рассмотрев основные стадии развития бюджета проекта, предлагается пример (таблица 2) того, как он выглядит в строительной организации.

Пример бюджета проекта встроительной организации

Источник