Раздел III Контроллинг в системе управления организацией
Глава 7 Концепция контроллинга
7.3. Бюджетное управление в строительной организации
Бюджетное управление как любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур (рис. 7.6).
Важным признаком эффективной системы является распространение бюджетного управления на все уровни организационной структуры, вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета.
Бюджетное управление позволяет повысить финансово-экономическую эффективность организации, обеспечить ее финансовую устойчивость и усилить позиции на рынке. Таким образом, бюджетирование – это и процесс составления финансовых планов и смет, и технология, предназначенная для выработки управленческих решений и повышения их финансовой обоснованности.
Цель бюджетирования как управленческой технологии зависит от целей, которые ставят руководители строительных организаций. При этом необходимо выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форматы, целевые показатели, нормативы и организационные процедуры бюджетирования.
Бюджетный процесс – это регламентируемая законодательством и внутренними нормами организации деятельность органов ее управления, подразделений и участников процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, а также контроль за их выполнением.
Процесс бюджетирования складывается из следующих этапов:
— определение финансовой структуры организации и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);
— выбор видов бюджетов и разработка их форматов;
— определение технологии бюджетирования и организации процесса;
— разработка бюджетного регламента.
Бюджеты финансового планирования (рис. 7.7) можно разделить на четыре группы (основные, операционные, вспомогательные и дополнительные), формирующие сводный производственный или основной бюджет организации ИСК. При этом бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого в ЦФО. В крупных организациях, как правило, составляется не один, а множество основных и операционных бюджетов.
Бюджет строительной организации – это совокупность трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Если основной бюджет составляется в целом для строительной организации, то расчет доходов и расходов ведется для всей продукции и услуг, всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Он может быть составлен для отдельного структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов. Основные бюджеты дают руководителям всю необходимую информацию для оценки финансового положения организации и контроля за его изменением, оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.
Рис. 7.7. – Виды бюджетов финансового планирования организаций инвестиционно-строительной сферы
К операционным бюджетам организации отнесены бюджеты продаж, логистических затрат, производства (строительно-монтажных работ), потребностей в строительных материалах, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, цеховой себестоимости, коммерческих расходов, капитальных вложений. Проводится работа по консолидации бюджетов более низкого уровня управления и согласованию заложенных в них финансовых параметров (рис. 7.8).
Рис. 7.8. – Алгоритм формирования бюджетов организации
Бюджетные логистические затраты можно определить как совокупность планируемых расходов на логистические процессы с их декомпозицией по видам, местам и периодам возникновения. Следовательно, бюджет представляет собой своеобразный лимит расходов, который:
— уточняет видовую структуру отраженных в нем логистических затрат;
— определяет места возникновения этих затрат, т. е. те организационные ячейки предприятия, которые реализуют логистические процессы;
— уточняет период, на который устанавливаются лимиты затрат[17].
Поэтому к процессу бюджетирования могут быть подключены уже существующие функциональные службы: планово-экономический отдел, отдел маркетинга и экономического анализа, финансовый отдел и бухгалтерия. При этом каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.
В ЦФО строительной организации для системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные подразделения (группы) или назначены специалисты, отвечающие за составление и представление бюджетов. Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора строительной компании по экономическим вопросам, которая готовит также все материалы для заседаний бюджетного комитета, запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдает рекомендации руководству в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии организации.
Организация внутрифирменного бюджетирования невозможна без разработки графика документооборота. Назначение последнего состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений организации на различных уровнях управления. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов, отчетов об их исполнении, анализа и корректировок, а также соответствующий им документооборот являются неотъемлемой частью управленческой технологии.
Для уменьшения субъективизма в бюджетном управлении строительной организации разрабатывается бюджетный регламент – порядок составления, представления, согласования, консолидации, обработки, анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:
— принятые в строительной организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды);
— сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;
— бюджетный цикл (шаг планирования) – период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, центрами финансовой ответственности и др.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контроля хода исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. Пока бюджетирование находится на стадии утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, это сопротивление мало ощутимо. Но стоит установить конкретные сроки, персональную ответственность и единый порядок представления – рассмотрения – согласования – утверждения, как сразу становится очевидным главное: кто, где, как, у кого и сколько заимствует тех или иных ресурсов. Четкий бюджетный регламент создает предпосылки для своевременного разрешения конфликтов интересов, неизбежных в процессе согласования, утверждения и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления. Конфликт интересов обычно возникает, когда руководители структурных подразделений не согласны с бюджетными показателями и нормативами, установленными руководителями вышестоящего уровня.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для центров ответственности – основные, для структурных подразделений – операционные). После представления всеми подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты организации в целом в соответствии с установленным регламентом. На пути продвижения от составления до утверждения бюджет проходит различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.
Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего необходимо определить бюджетный период, или горизонт финансового планирования строительной организации. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в организации. Контроль за исполнением бюджетов и выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций являются важнейшими задачами бюджетного процесса.
Формирование бюджета организации целесообразно проводить в два этапа. Первый – период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй – период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются общие ориентиры финансовых планов компании.
Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать влияние текущего положения дел в организации и реализуемой стратегии на ее финансовое состояние (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа).
Поскольку бюджетирование – это не только инструмент планирования, но и инструмент контроля за состоянием и изменением финансовой ситуации в строительной компании в целом или в отдельном виде экономической деятельности, наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время. По результатам сопоставления проводится оценка отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.
Полноценное внутрифирменное бюджетное управление состоит из технологии, организации и автоматизации бюджетирования (рис. 7.9).
Рис. 7.9. Внутрифирменное бюджетное управление
Правильный выбор технологии бюджетного управления – это проблема идеологии управления, правильного выбора концепции. Разработка концепции бюджетного управления и ее внедрение дают ряд дополнительных преимуществ:
— оперативное прогнозирование обеспеченности организации ресурсами;
— оперативное управление ресурсами, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования;
— обоснование необходимости выделения ресурсов на различные направления производственной и организационно-управленческой деятельности и оценка инвестиционной привлекательности различных направлений экономической деятельности;
— мотивация персонала на достижение заданных показателей;
— снижение накладных расходов на управление.
Бюджетное управление, как и любое воздействие человека на различные объекты, состоит из взаимосвязанных этапов. И если в бюджетном управлении отсутствует какой-либо из указанных процессов или нарушено их функционирование (организация не имеет ясных целей, отсутствует система контроля и т. д.), это означает, что цикл управления разорван и неэффективным будет не только бюджетное управление, но и управление организацией в целом (рис. 7.10).
Рис. 7.10 Цикл бюджетного управления
Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. При этом многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности строительной организации. Основные достоинства применения информационных технологий:
— оперативность получения информации;
— создание единого информационного пространства;
— активная система оповещения об отклонениях;
— снижение трудозатрат специалистов на поиск и обработку информации[18].
Сегодня на российском рынке имеется достаточно широкий набор программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию процесса бюджетного управления, который может удовлетворить потребности строительных компаний, различающихся по масштабам и видам деятельности.
[17] Кузнецова, М. Логистические затраты: теоретический и практический аспекты /М. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 2. – С. 61–66.
[18] Казаков, А. Автоматизация бюджетирования для строительных холдингов/ А. Казаков, К. Казанцев // Управленческое консультирование. – 2005. – № 6.
Бюджетирование в строительной компании
Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting»
Журнал «Финансовый Директор» №8-2005 Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.
По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.
Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.
Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан — все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20—30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.
Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.
Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги — это заработанные деньги, а высокие прибыли — не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.
Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.
Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей — исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание — по-старинке иметь определенный задел для списания — никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.
Но главная особенность строительства — длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.
Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2—3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.
Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.
Выход один — необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.
Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.
Рис.1. Схема учета в компании
Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга
Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.
Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).
В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.
Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.
Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.
Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании
Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.
Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.
С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.
В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,— материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.
Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.
Рис.3. Схема контроллинга предприятия
Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.
Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга — составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:
- отчет о доходах и расходах;
- отчет о движении денежных средств;
- баланс.
Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.
Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).
Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:
- стратегических целей бизнеса;
- тактических задач руководства;
- информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.
Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.
Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.
Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.