Бюджетирование в строительной компании
Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting»
Журнал «Финансовый Директор» №8-2005 Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.
По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.
Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.
Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан — все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20—30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.
Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.
Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги — это заработанные деньги, а высокие прибыли — не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.
Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.
Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей — исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание — по-старинке иметь определенный задел для списания — никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.
Но главная особенность строительства — длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.
Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2—3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.
Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.
Выход один — необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.
Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.
Рис.1. Схема учета в компании
Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга
Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.
Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).
В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.
Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.
Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.
Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании
Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.
Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.
С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.
В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,— материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.
Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.
Рис.3. Схема контроллинга предприятия
Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.
Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга — составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:
- отчет о доходах и расходах;
- отчет о движении денежных средств;
- баланс.
Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.
Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).
Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:
- стратегических целей бизнеса;
- тактических задач руководства;
- информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.
Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.
Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.
Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.
Как организовать бюджетирование в строительной организации?
Вопросы бюджетирования часто становятся предметом публикаций «ЭЖ». Однако у каждой отрасли есть специфика использования данного инструмента. Сегодня мы расскажем об особенностях организации управленческого учета и бюджетирования в строительной организации. Остановимся на особенностях управленческого учета и расскажем о том, как неправильно организованный учет способствует нецелевому использованию ресурсов организации, что значит ресурсная модель бюджетирования, а также какие моменты надо учесть при автоматизации этой модели. Своим опытом в области управленческого учета и бюджетирования для строительных организаций делится Владислав Шайбаков, советник генерального директора ООО «Бикор БМП», к.т.н., МВА.
Управленческий учет можно рассматривать как инструмент поиска причин возникших убытков на основании данных бухгалтерского учета и вариантов «затыкания» дыр, когда уже все плохо. Но если его рассматривать шире — как инструмент управления экономикой, позволяющий принимать управленческие решения до возникновения проблем в финансах, — то можно с уверенностью сказать, что строительная отрасль является наиболее специфической, в которой классические принципы бюджетирования не всегда применимы 1 .
Какие особенности управленческого учета необходимо знать специалистам строительных организаций?
Для обеспечения долгосрочного существования строительной организации в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов управленческий учет должен позволять в режиме online управлять распределением материальных, трудовых и технических ресурсов организации во времени с минимальными потерями. Сложность такого управления состоит, прежде всего, в объеме информации, которую необходимо взять под контроль. Это обусловлено:
нестационарностью и временной продолжительностью работ с участием большого количества организаций-исполнителей;
непостоянностью видов работ, выполняемых в течение отчетных периодов, и их технологической взаимосвязью, влиянием климата и местных условий.
В связи с этим возникает необходимость постоянного пересмотра распределения ресурсов (материалы, техника, люди) и расходов во времени при сдвиге графика производства работ.
Многие строительные организации ограничиваются формированием статичного бюджета на этапе входа в проект, останавливаясь в детализации расходов на уровне статей по видам затрат и/или комплексных расценок по видам работ. Отслеживание факта в этом случае производится, как правило, на основании данных бухгалтерского учета. В результате уменьшается оперативность учета из-за задержки получения информации о реальных расходах на 2—3 месяца, теряется контроль за обоснованностью расходов, поскольку бухгалтерский учет отражает данные по фактически сданным и принятым работам (подписанным отраслевым формам КС-3 и КС-2), а информация о фактически выполненных работах и реально затраченных ресурсах остается неучтенной. В таких условиях использование классической структуры бюджетирования «БДР + БДДС = Баланс» не отражает реального положения дел и происходит рост финансовых потерь. Эти потери при использовании «котлового» метода учета не заметны на фоне входящего в организацию денежного потока, который непрерывно растет. Но стоит этому потоку ослабнуть, как все проблемы всплывают на поверхность и отвечать за них перед кредиторами и поставщиками в рамках закона приходится генеральным директорам и учредителям организации, в то время как все сотрудники, действия которых привели к банкротству организации, как правило, уже ее покидают.
Как неправильный учет способствует нецелевому использованию средств?
Схем нецелевого расходования средств, применению которых способствует управленческий учет на основании данных бухгалтерского учета и «котлового» бухгалтерского учета, на практике достаточно много. Проведенные мною расследования в организациях как гражданского, так и промышленного строительства, выполняющих функции как генподрядчика, так и подрядчика, показали, что до 17% расходов на строительство являются «дутыми»:
До 5% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату материалов. Какие варианты здесь возможны:
«недовоз» оплаченных материалов;
вывоз материалов со строительных участков;
заключение договоров с фиктивными поставщиками;
продажа подрядчикам материала без оформления официальных документов, с последующим списанием материала как использованного на работы, выполненные организацией;
подписание товарных документов на непоставленные материалы или на суммы, значительно превышающие указанные при согласовании поставщика.
До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату собственной и арендованной техники. Например:
продажа подрядчикам собственной или арендованной организацией техники без оформления официальных документов;
вывоз техники, принадлежащей организации, со строительного участка с целью ее неофициальной передачи в аренду или получения дохода путем эксплуатации вне организации;
фиктивная аренда техники при использовании собственной с обоснованием ее поломки;
приписки часов работы арендованной техники;
продажа запчастей и топлива.
До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату труда рабочих:
наличие «мертвых душ» на строительных участках;
передача рабочих, трудоустроенных в организации, в «аренду» подрядчику или сдача в «аренду» на сторону и т.п.
До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату накладных расходов:
«недовоз» закупленного инструмента, инвентаря и спецодежды;
вывоз инструмента, инвентаря и спецодежды со строительных участков, списание раньше срока прихода в негодность;
передача подрядчику инструмента и инвентаря, купленного организацией;
подписание товарных документов на несуществующие услуги и товары и т.п.
До 6% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату подрядчикам:
подписание подрядчикам актов на работы, выполненные собственными силами организации;
завышение стоимости работ в договорах с подрядчиками сверх стоимости, указанной в договоре с заказчиком, путем указания завышенных сумм или передачи нескольким подрядчикам одних и тех же работ;
заключение договоров с фиктивными подрядчиками и т.п.
На первый взгляд это незначительная величина процентов. Но необходимо учесть то, что стоимость строительства каждого объекта определяется на основании:
проектной/рабочей документации, отражающей конкретное количество объемов работ, требующих выполнения, и количество основных материалов, стоимость которых составляет более 80% стоимости всех материалов, требуемых для выполнения работ;
государственного стандарта МДС 81-35, применение которого обязательно для всех предприятий строительного комплекса вне зависимости от источников финансирования.
При средней нормативной прибыли строительного предприятия в 6—10% от стоимости работ, которую должно обеспечивать выполнение работ по прямому договору с генподрядной организацией или заказчиком при минимальном количестве прослоек в виде организаций, «выполняющих» функцию генерального подрядчика, потеря хотя бы 5% в виде нецелевого расходования средств или обездвиживания складских запасов — это существенный вред. Его компенсация происходит, как правило, с помощью привлечения кредитных ресурсов за счет лимита накладных расходов и сметной/нормативной прибыли. В результате образуется убыток до 10% от стоимости строительства по каждому проекту, который на фоне роста количества строительных заказов не всегда заметен, но как только строительный объем, реализуемый организацией, начинает снижаться, накопленный убыток приводит организацию к банкротству.
Наиболее эффективной моделью ведения управленческого учета в строительстве является ресурсная модель, ее удачными примерами в России являются компании STRABAG и КРОСТ. В данной модели учета весь процесс бюджетирования строится на управлении ресурсами (материалы, техника, люди) посредством календарного графика производства работ. Ее особенностью является динамическое обновление информации согласно фактически выполненным объемам работ с последующим использованием данной информации в бухгалтерском учете по мере сдачи и приемки работ 2 . Такой подход по своей сути является скользящей моделью бюджетирования, поскольку:
рабочая документация, уточняющая объемы работ и потребность в ресурсах, постоянно обновляется на протяжении всего строительства;
задержка в выполнении одного вида работ или перераспределение работ между собственными силами и подрядчиками, например, из-за ухода подрядчика с объекта, может привести к серьезному перераспределению доходов и расходов во времени.
Все это требует постоянной корректировки бюджета под новые условия и слаженной работы всех структурных подразделений организации в условиях очень большого объема информации, так как необходимо в режиме nonstop выполнять задачи, перечисленные в таблице.
Задачи подразделений относительно разделов бюджета (таблица)
Привести количество работ и количество материалов в соответствие с ведомостями работ и спецификациями, входящими в состав проектной/рабочей документации
Привести потребность в количестве техники под проектную/рабочую документацию (ПОС и ППР)
Привести цены закупки материалов под рыночные цены региона строительства с учетом доставки
Отдел комплектации (снабжения)
Проверить возможность закупки материалов, указанных в проектной/рабочей документации
Рассчитать размеры накладных расходов на весь плановый период реализации проекта
Привести ставку оплаты труда основных рабочих под рыночные суммы оплаты труда в регионе строительства
Привести цены привлечения техники в регионе строительства под:
фактические калькуляции расходов на эксплуатацию
рыночные цены аренды аналогичных видов техники
Сметные стоимости выполнения видов работ
При этом периодичность корректировки вводных данных целесообразно принимать равной периодичности получения фактических данных со строительных площадок об объемах выполненных работ, например, на основании наряд-заданий. Наиболее удобным с точки зрения оперативности контроля и возможности сбора объективных данных является еженедельный учет, поскольку:
информация об объемах выполненных работ должна подтверждаться техническим надзором и исполнительной документацией;
еженедельный учет позволяет прогнозировать результат месяца и своевременно вносить корректировки в план месяца, следующего за отчетным.
По последнему пункту: в условиях ограниченности срока строительства потеря одного месяца может привести к серьезным финансовым потерям, например, в виде административно-хозяйственных расходов на содержание штаба строительства и аппарата управления.
Что необходимо учесть при автоматизации бюджетного процесса в строительной организации?
Реализация такого подхода возможна только в условиях применения специализированного программного обеспечения, созданного под выполнение данной задачи. Использование Excel для реализации управленческого учета, основанного на управлении ресурсами, затруднительно по ряду причин:
сложность реализации одновременной работы нескольких пользователей с одним массивом данных;
сложность сохранения версий данных и контроля источника внесения изменений;
длительность обработки массива данных и проведения расчетов при количестве строк более 15 000, а это количество строк, необходимое для раскладки одного объекта строительства стоимостью 200—300 млн руб. на работы и ресурсы согласно сметной или проектной/рабочей документации.
На первый взгляд ресурсная модель бюджетирования в строительстве может показаться сложно реализуемой, но это ошибочное мнение. Так, при детализации объекта стоимостью 500—600 млн руб. на работы и ресурсы получится порядка 700 позиций наименований работ, 1000 позиций наименований характеристик материалов (например: бетон тяжелый, класс В25; горячекатаная арматурная сталь гладкая класса А-I, диаметром 8 мм). Все эти сотни позиций сводятся к 100 позициям наименований материалов (например: бетон; арматура) и 30 позициям наименований машин и механизмов, фактически требуемых для выполнения работ.
При планировании доходов и расходов нет необходимости делать расчеты сразу на весь объект строительства: достаточным является составление скользящего бюджета на 1—2 месяца в соответствии с перечнем работ, планируемых к выполнению согласно календарному графику производства работ. Это позволит отслеживать показатели экономики проекта, в частности, с использованием специальных форм, отражающих разные параметры. Например, в детализации по договорам с заказчиками/генподрядчиком:
стоимость работ согласно договору с заказчиком/генподрядчиком;
стоимость выполненных работ;
стоимость работ, сданных заказчику/генподрядчику;
сумма, поступившая от заказчика/генподрядчика;
сумма всех оплаченных расходов по проектам согласно заключенному договору;
стоимость работ, переданных подрядчику;
сумма, оплаченная подрядчикам;
стоимость работ, принятых у подрядчика.
Например, в детализации по проектам согласно договорам с заказчиками/генподрядчиками, это будут следующие параметры:
стоимость работ, выполненных собственными силами;
стоимость работ, выполненных подрядчиками;
экономия от снижения стоимости работ при передаче подрядчикам;
экономия от превышения количества по бюджету (смете) проектного значения;
экономия от закупки материалов по цене ниже бюджетной (сметной);
экономия от выполнения нормы трудозатрат рабочими.
Параметрами экономических показателей в детализации по подразделениям, являющимся региональными штабами строительства и управляющим проектами согласно договорам с заказчиками/генподрядчиками, будут, например:
ожидаемая прибыль с учетом экономии;
экономия у подрядчиков по материалам и трудозатратам;
экономия от расходов на технику ниже бюджетных (сметных);
экономия от накладных расходов ниже бюджетных (сметных).
Такой подход в случае применения специализированного программного обеспечения и своевременного еженедельного внесения данных в учетную систему по мере получения рабочей документации позволяет:
отслеживать качество работы каждого отдельного структурного подразделения, что повышает эффективность их работы;
отслеживать отклонение фактических данных от плановых, заложенных в бизнес-план (бюджет), сформированный при входе в проект. А также помогает осуществлять своевременные управленческие действия, например в виде формирования писем заказчику и/или генеральному подрядчику о необходимости пересмотра цены в связи с изменением объемов работ или объективной цены ресурсов, а в случае игнорирования ими поступающей информации своевременно приостановить выполнение строительных работ;
выявлять факты нецелевого расходования средств и устранять возможности для их возникновения.
Альтернативой Excel в этом случае может послужить Access, но возможности Access, так же как и Excel, не позволяют в полной мере обеспечить оперативность и комфортность для сотрудников, не привязанных к автоматизированным рабочим местам, таким как прорабы, бригадиры, а также для тех, кто осуществляет ввод данных, применяемых в целях управленческого и бухгалтерского учета, например кладовщиков. Это связано с тем, что необходимо будет вести учет в двух системах или осуществить интеграцию Access с системой бухгалтерского учета, которая вызовет множество сложностей. Более того, разработка форм документов и их связей на основе Access займет не меньше времени, чем внедрение специализированного программного обеспечения.
На настоящее время есть несколько программных продуктов, таких как 1С ЭКСТРО, АЛТИУС и 1С ERP УСО 2.0, позволяющих в рамках одной системы реализовать ресурсную модель бюджетирования.
При выборе программного обеспечения для автоматизации бюджетирования в строительстве нужно, прежде всего, обратить внимание на следующее:
достаточность существующего функционала программы для «быстрого старта» автоматизации учета без участия программиста, все необходимые доработки должны вестись по мере адаптации отдельных документов программы под пожелания пользователей, иначе процесс внедрения может затянуться и закончиться не тем результатом, который ожидался из-за сложного диалога с программистами;
возможность интеграции программного продукта с системами объективного контроля и учета использования ресурсов (материалы, техника, люди), так как человеческий фактор является основной причиной и проблемой качественного учета, а применение подобных систем позволяет минимизировать его влияние;
возможность использования программы, используемой для ведения управленческого учета, как самостоятельной базы данных и возможность ее интеграции с программой, используемой для бухгалтерского учета. Почему это необходимо: двойной ввод данных в разные учетные системы приведет к различию в учете из-за того же человеческого фактора, а ведение бухгалтерского и управленческого учета в рамках одной программы (базы данных) приведет к потере оперативности управленческого учета и усложнит обновление программы для ведения бухгалтерского учета под изменения законодательства. Это сделает вас заложником программистов, навязавших такую модель учета.