Человеческие ресурсы в строительстве
Библиографическая ссылка на статью:
Ярин А.В. Человеческие ресурсы как основа рабочего процесса в малых строительных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/05/8877 (дата обращения: 19.10.2020).
Актуальность работы управления человеческими ресурсами в нашей стране всегда стоит на первом месте. Потому что это тяжелый, трудоемкий процесс, для рассмотрения которого требуется основательный подход для оценки всей стратегии социальной политики. В нынешней экономической ситуации для выживания предприятия требуется, в первую очередь экономика. Требуется согласование действий системы образования, органов управления на основе единой концепции повышения жизнеспособности, работоспособности, способности к инновациям и к обучению больших масс людей. Обучать своих работников таким образом, чтобы они относились к своей работе, как к собственному делу, несли ответственность за свою работу.
Рассмотрение этого вопроса начнем с самого понятия человеческие ресурсы
Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.
Началом управления персоналом можно считать тщательную и поэтапную работу с сотрудниками организации, а затем, управление людьми посредством объединенной связи между контролем и сотрудниками.
Управление человеческими ресурсами – управление сотрудниками организации, или человеческими ресурсами.[1] Оно отвечает за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка.
Схема 1. Структура управления малой строительной организацией
Для простого понимания разницы работы с людьми в малой организации и более крупной компании, рассмотрим схему 1. На крупном предприятии, как правило, сложная иерархическая структура. Где большое количество людей, работают по своей узкой направленности, по принципу каждый сам за себя. В малой организации акцент ставится как раз на взаимоотношения между руководителем и работником.
Управление малыми строительными организациями это уже совсем другие методы и технологии, в них акцент делается на самостоятельность трудового коллектива. Самостоятельность основывается на том, что предприятием (организацией) руководит директор, назначенный учредителем. Директор имеет больше полномочий в формировании трудового процесса. Он сам утверждает штат сотрудником, определят количество работников, утверждает заработную плату, заключает договора, занимается вопросами деятельности организации. По сравнению с более крупными организациями, все эти процессы распределяются между подчиненными. Зачастую это приводит к долгому и безответственному решению вопросов. Здесь же, руководитель заинтересован в подборе персонала. Как правило, он сам лично проводит собеседование, общается с кандидатом. В крупной организации этим занимается отдел кадров. Директор, со своим опытом может точнее определить, что представляет новый работник, разглядеть в нем возможности или наоборот, понять, что это человек не подходит организации.
Распределение денежных средств в больших организациях это длинный путь. Там много структур, которые зачастую не так нужны, такие как служба безопасности, личные водители с дорогими автомобилями. В нашем случае директор сам отвечает за выплату денежных средств рабочим. Он же может и мотивировать отдельно взятого работника рублем. Как правило, людям этого достаточно, в отличие от премии, которую ждать неизвестно сколько.
В малом предприятии люди владеют несколькими специальностями. Поэтому в непредвиденных ситуациях люди могут заменить друг друга, следовательно, выполнять работу без потери времени. Организовывать работу в малой организации гораздо проще.
Рассмотрим характерные особенности в управлении человеческими ресурсами в малой строительной организации:
Однако надо полагать, что в теории всё хорошо, но, как правило, на практике всё получается иначе. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности, зачастую, связаны с разными приоритетами бизнеса, краткосрочными перспективами, отсутствием поддержки рабочих друг другу, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.
Получается, что управление человеческими ресурсами это огромная работа. Ориентированная, конечно же, в первую очередь на работу с людьми. Как обычно бывает, в большинстве организаций люди выполняют свои непосредственные обязанности по принципу каждый сам за себя или некачественным образом.
Так какой же должна быть организация в плане управления человеческими ресурсами, или к какой идеальной модели она должна стремиться? Подбор кадров должен состоять не только по документу об образовании кандидата, это более гибкий и трудоёмкий процесс. Разговор с будущим сотрудником основывается по образованию, квалификации, опыту работы. В настоящее время многие организации практикуют предварительное собеседование с потенциальными кандидатами, заполнение анкет для определения профессионального уровня социальной адекватности, семейных отношений, так как это влияет на позитивный настрой человека на работу. Испытательный срок покажет, что собой представляет кандидат, сделать предварительные выводы.
Уже работающие люди в организации так же не остаются без внимания. Начальник участка должен оставаться лидером на строительной площадке, являться организатором работ и гибко подходить к каждому новому вопросу и, в случае, не предвиденных обстоятельств, четко и правильно принимать решения. Когда это невозможно, вводить в курс дела директора, предлагать свои варианты развития события, быть коммуникабельнее.
Важным вопросом является сотрудничество с учебными заведениями. Привлечение студентов на практику в организацию служит хорошим способом для раскрытия потенциала будущего специалиста, а также трудоустройство на предприятии.
Работа с людьми всегда будет необходима и актуальна. На сегодняшний момент всё больше организаций стремится к тому, чтобы научить своих сотрудников быть более коммуникабельными. Научить работать уже не так сложно, сколько заставить и мотивировать работника. Научить людей мыслить не только в одном направлении. Но, бывает, что человеку ничего не нужно, он не желает меняться, смысл тратить на него время.
Особенности управления человеческими ресурсами для эффективной реализации строительных проектов
Рубрика: Экономика и организация предприятия, управление предприятием
Дата публикации: 19.06.2018
Статья просмотрена: 274 раза
Библиографическое описание:
Агаева, К. А. Особенности управления человеческими ресурсами для эффективной реализации строительных проектов / К. А. Агаева. — Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2018. — № 4 (15). — С. 29-34. — URL: https://moluch.ru/th/5/archive/97/3454/ (дата обращения: 18.11.2020).
Строительство — это процесс, который требует, в первую очередь, создания необходимой инфраструктуры. Крупномасштабное строительство — это многозадачный процесс. Обычно данный процесс управляется проект-менеджером и направляется руководителем строительства, инженером и архитектором. Для успешного завершения строительного проекта внимание должно быть уделено очень многим вопросам, в том числе, управление и планирование, человеческие ресурсы, безопасность и здоровье, потребности заказчика, финансовые и экономические ограничения. В данном исследовании наибольшее внимание уделено управлению человеческими ресурсами. В настоящее время управление человеческими ресурсами и человеческие ресурсы полностью заменили понятие «управление персоналом», которое означает процесс управления людьми в организациях. Управление человеческими ресурсами же подразумевает наем работников, развитие их способностей, использование, поддержку и компенсацию их услуг в соответствии с задачами и требованиями организации. Данная статья делает акцент на совершенствование человеческих ресурсов для устойчивого развития строительных организаций, а также анализирует факторы, влияющие на формирование человеческих ресурсов, а также выявляет методы и пути их повышения и совершенствования.
Строительные проекты имеют большие проблемы и количество их день изо дня растет. Хотя по сравнению с другими отраслями экономики, в данной отрасли человеческий фактор используется в большей степени, управление человеческими ресурсами в строительстве продолжает оставаться неадекватной и неэффективной. Поэтому данная проблема должна быть выявлена и методы совершенствования человеческих ресурсов, необходимые для успешного завершения строительного проекта должны быть четко сформулированы. В результате опроса, проведенного среди работников строительных организаций, были выявлены конкретные проблемы. Это роль руководителя строительного проекта, коммуникации среди членов команды, неэффективная командная работа и отсутствие конкретной организационной культуры, которая бы направляла деятельность работников. К основным путям разрешения данных проблем могут быть отнесены более эффективные коммуникации среди членов команды, назначение более опытного руководителя и высококвалифицированных работников.
Проблемы строительства в плане управление человеческими ресурсами изучаются повсеместно в Европе, Австралии и Азии. Конечно же, имеется большое количество особенностей каждой культуры, которые должны быть учтены в управление человеческими ресурсами. Данной тематике посвящены статьи в журналах, газетах, различные книги и монографии. Анализ авторов различается в соответствии с их опытом, видением проблемы, но цель одна- совершенствовать человеческие ресурсы для эффективного воздействия на результаты строительных организаций. Предыдущие исследования в области управление человеческими ресурсами не полностью охватывали сущность человеческих ресурсов с точки зрения их эффективности и путей совершенствования. Согласно Слотту (2) УЧР подразумевает комплекс функций, относящиеся в основном к тренингам, карьерному росту, развитию организации и т. д. В дополнении к этому, УЧР означает повышение способностей обучаться на всех уровнях организации, продвижение культуры обучения как одно из направлений бизнес-стратегии и повышение попыток организации достичь высокой производительности. УЧР –это академический предмет, включающий развитие знаний и опыта и повышение производительности. Сильная система УЧР — это самый ценный актив строительных компаний 21 века, так как производительность предприятия тесно связана с его стратегиями. С частыми изменениями в технологии, нуждами работников, существующего рынка и конкурентной средой, планирование человеческих ресурсов стало важной задачей для эффективного развития. Планирование человеческих ресурсов включает планирование потребностей в будущих работниках, необходимые способности, персональное развитие.
В соответствии с исследованиями Пинто и Холтса, для успешного завершения строительного проекта необходима реализация важных факторов [1]:
Персонал был помещен под номером 10 в последовательности коэффициента успеха проекта. Это означает, что люди имеют меньший вклад в успех проекта, что является достаточно сомнительным показателем. Авторы этой статьи попытались выдвинуть другое утверждение, согласно которому было осознано, что успех проекта зависит от этапа жизненного цикла проекта, который представляет собой концептуальный этап, этап планирования, этап выполнения и этап завершения.
В рамках классической литературы по управлению человеческими ресурсами всегда утверждается, что для обеспечения оптимального вклада в работу фирмы, стратегия и практика управления персоналом должна быть интегрирована как с основной стратегии фирмы — так называемая вертикальная стратегическая интеграция — и друг с другом — так называемая горизонтальная интеграция.
Таким образом, ориентация функций и целей УЧР должна быть согласована со стратегией организации. Если «управление проектами» считается стратегией компании, это означает, что политика, процессы и практика HRM в проектно-ориентированной компании должны поддерживать данную стратегию. Данный подход к УЧР отличается от процессов и методов традиционного УЧР, который предназначен для организации, управляемой классическим образом. В данных компаниях акцент делается не на проекты, а на конечные продукты и сервисы. Кроме того, требования к работе четко определены и стабильны. Существует большая разница между типичным УЧР и УЧР, ориентированной на проект компании. Эти различия связаны с самими людьми и рабочей средой. Руководство должно применять свою политику и стратегию в соответствии с потребностями своих сотрудников. Это делается для того, чтобы они могли позитивно реагировать и вносить свой вклад в работу компании.
Другим важным элементом УЧР является создание организационной культуры. Понятие организационная культура глубоко внедрилось в бизнес лексикон в последнее время. Управление человеческими ресурсами в условиях повышенного уровня конкуренции требует применения различных подходов для более эффективного его использования. Концепция корпоративной культуры была разработана на Западе. В Азербайджане ее широкое использование затруднено отсутствием исследований, которые помогли бы учесть ценностную основу поведения персонала: совместимость различных типов культур, в том числе национальных, феномен сопротивления персонала корпоративным нововведениям др. Несмотря это, данная концепция представляется перспективной для Азербайджана. Корпоративная культура сегодня остается одним из наиболее действенных инструментов адаптации, развития и мотивации персонала.
Согласно определениям различных авторов, организационная культура- это ценностная основа поведения персонала, а корпоративная культура — это система согласованных ценностей, выделяющих организацию из прочих подобных и ориентированная на определенного потребителя ее товаров или услуг и являющуюся фактором ее привлекательности для потребителей, а следовательно, и фактором конкурентоспособности [2].
Организационная культура относится к вере и ценностям, существующим в организации долгое время, которые оказывают влияние на поведение работников компании. Руководители также корректируют свое поведение для достижения целей организации, соответствующих организационной культуре и этим воздействуют на результаты деятельности организации.
Одним из ключевых слов в определении организационной культуры являются «сильная», «инновационная», «командная» или даже «токсичная». Что же на самом деле подразумевается под этими понятиями?
На практике организационная культура определяется как работники взаимодействуют друг с другом. Организационная культура изучает поведение работников, это не побочный продукт результата деятельности организации или же что-то дополнительное к основной. Именно лидеры своим поведением влияют на формирование и принятие организационной культуры работниками.
Согласно исследованию, проведенному М. А. Колмыковой в статье «Особенности организационной культуры компаний строительного профиля», организационная культура компаний строительного профиля в глазах сотрудников предстает элементами иерархичного подчинения, четкого следования существующим правилам, отсутствием инициативности со стороны сотрудников. Организационная культура характеризуется как преимущественно формальная. Согласно данным исследования в рассматриваемых компаниях вряд ли существуют сильные неформальные группы, об этом говорит низкая сплоченность коллективов. Ощущение временности своего пребывания в организациях не позволяет сотрудникам идентифицировать себя с организацией. Примечателен тот факт, что группа сотрудников, работающих в организациях строительного профиля более 12 лет, не демонстрирует в ответах успешности и перспективности своей деятельности, многие позиции, отмеченные ими, схожи с ответами «новичков» [3]
Данное исследование показало, что организационная культура строительных организаций в силу специфики отрасли, еще далека от совершенства и руководителям еще предстоит много работы для эффективного использования данного механизма в УЧР.