Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы
Поделиться
Управление проектами в строительстве – область отнюдь не новая. Лидеры рынка, работающие с большими объёмами, давно используют специализированные программные решения для организации строительства и управления проектами.
Строительные гиганты активно внедряют новые технологии, выделяя на IT серьёзные средства. И это не просто имидж, гонка за модой. Это необходимость. Если хочешь заработать больше – нужно вложиться больше. Бытующая байка о том, что генеральный директор строительного холдинга понятия не имеет, что делается у него в отделах – не более чем байка.
Ничего не вижу, ничего не слышу, всех накажу
Как правило, руководители строительных компаний средней руки считают необходимым повышение квалификации сотрудников и заинтересованы в ведении контроля исполнительской дисциплины. Но инструментов для этого у них нет. Планёрки, летучки, отчёты на словах или в Excel – не более.
Попасть на деньги из-за экономии
От общих слов перейдём к примеру.
Есть небольшая строительная компания, которая бьётся за каждого заказчика, которая стремится сэкономить каждый рубль на закупке строительных материалов, борется за надёжного контрагента, поставщика. И вот в этой компании наступает кризисное время. Руководитель распоряжается так: «Работаем в режиме экономии средств». Новые правила – новые трудности.
В бухгалтерию попадает счёт на закупку, скажем, цемента, от снабженца. А бухгалтерия говорит, что платежи приостановлены – это распоряжение генерального директора. Снабженец принимает эту информацию, как данность. Раз директор сказал, значит, так тому и быть.
При этом снабженец не понимает, что конкретно этот объект для компании очень важен, что надо идти к директору и говорить на эту тему, настаивать на оплате счёта. К директору он не идёт. Счёт в итоге не оплачивается, материалы не закупаются, стройка стоит, деньги уходят, штрафные санкции подступают.
Сам виноват
Получается, что виноват в описанной выше ситуации сам директор. А ведь он просто банально не учёл, что по важному для компании проекту оплата всё-таки должна состояться без каких-либо «если». Достаточно сказать бухгалтерии, что к данному объекту распоряжение приостановить платежи не относится.
Если подытожить, то в данном случае можно говорить об обыденном человеческом факторе. Держать всё в голове крайне сложно и контрпродуктивно. Руководителю необходимы специальные инструменты контроля. Причём контроля всестороннего, в котором есть связная логика между распоряжениями руководителя и действиями сотрудников.
Что за управление такое?
Именно поэтому управление проектами в области строительства так необходимо. В этой отрасли очень много «но», много особенностей, много нюансов цепочки: заказчик-подрядчик-поставщик.
Что может дать система управления проектами строительства? Прежде всего, стоит обращать внимание именно на исполнительскую дисциплину. «Иванову, Петрову, Сидорову» руководитель может выдать поручения (не за обедом, во время перекура или по телефону), а в системе. Прежде всего, это нужно для самого руководителя, чтобы он мог в любой момент посмотреть, как идут дела по его поручению.
Нет «средневековью»
По большому счёту всё, что заложено в современные программы проектного управления, ориентировано именно на повышение качества исполнительской дисциплины. Сотрудники часто жалуются на перегрузки на работе, не могут вовремя подготовиться к совещанию, не имеют инструментов для построения отчётов. Соответственно, растёт напряжённость и всё сводится лишь к отсрочке совещаний, записках на жёлтых листочках и прочему «средневековью».
Вот они, ваши денежки
И ещё один момент из области управления проектами в строительстве. Если работать с проектами в составе комплексной ERP-системы автоматизации, то можно управлять всеми фронтами бизнеса. Бюджетирование, ресурсное, календарное, финансовое планирование, графики снабжения объектов, документооборот с заказчиками и подрядчиками, учёт затрат и фактического движения денег, анализ по объектам, проектам, подразделениям – всё это и даже больше будет в одной связке. Следовательно, качество управления будет высоким. А высокое качество чего бы то ни было неизменно ведёт к росту прибыли. Соблюдаете сроки и не попадаете на штрафные санкции – получаете деньги, закупаете материалы у поставщиков не по инерции, а на основании парйс-листов и условий поставки – опять получаете деньги. Примеры бесконечны.
Проект для ERP
И, кстати, простая и логичная система управления проектами строительства прекрасно подойдёт и для того, чтобы оптимизировать процесс внедрения не менее логичной и масштабной ERP-системы. Ведь внедрение программы – тоже проект с ответственными лицами, пользователями и этапами освоения.
А объединение системы управления проектами с ERP ориентировано на решение нескольких взаимосвязанных и сложных задач.
Исполнительская дисциплина
Бюджетирование
Также при работе в паре с ERP, система управления проектами даёт возможность вести упрощённый финансовый учёт и бюджетирование в строительстве. При этом никаких специальных знаний не требуется.
Появится возможность автоматически контролировать лимиты затрат, вести плановые и фактические БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств), взаиморасчёты с заказчиками, подрядчиками, поставщиками. И всё это не бухгалтерские подходы (когда виден только факт), а управленческие (когда виден ещё и план, который можно сопоставить с фактом, и принять оперативные меры, если налицо отклонение).
Достаточно будет указать сумму лимита затрат на проект для автоматического контроля плановых и фактических расходов на каждую задачу, процесс или исполнителя и подрядчика.
Пожалуй, это два наиболее важных момента, о которых стоит говорить применительно к теме автоматизации строительства системой управления проектами и ERP. Если свести всё к двум словам, то эти моменты: «люди» и «деньги» – а это актуально в любой сфере бизнеса.
Управление строительными проектами. Тенденции и нюансы современности
Минимизировать риски проекта, подстраховаться от срывов сроков сдачи объекта, исключить опасность превышения запланированных затрат, скоординировать действия всех подразделений, ответственных за реализацию проекта, — таков спектр задач по организации и управлению в строительстве, требующих профессионального подхода и значительного багажа знаний.
Управление строительными проектами (управление проектом строительства) — это целый комплекс меропри-ятий, направленных на оптимизацию расходуемого времени при заданных материальных и денежных ресурсах на всех этапах ведения строительства какого-либо объекта, включая и собственно проектирование.
Для успешной реализации проекта необходим комплекс знаний из различных управленческих сфер: общего менеджмента, финансового менеджмента, управления персоналом и мн. др. При этом важно наличие навыков работы в условиях ограниченности ресурсов и информационной неопределенности. Таким образом, управление строительными проектами должно осуществляться специально подготовленными профессионалами, имеющими необходимый объем знаний и обладающими достаточным практическим опытом.
Управление проектом строительства включает в себя 5 групп процессов управления:
— группы инициации и планирования проекта, в которых происходит постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления;
— группу реализации (исполнения) проекта — требует координации занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов (на данном этапе происходит воплощение планов в жизнь);
— группу управления и мониторинга проекта — обеспечивает постоянный контроль исполнения проекта и в случае необходимости позволяет оперативно выполнить корректирующие действия, направленные на снижение влияния негативных отклонений;
— финальную стадию реализации проекта — регламентирует процесс передачи результата заказчику и оформления всех необходимых документов.
Существуют разные варианты подхода к организации процесса управления строительными проектами. Приведем наиболее типичный.
Итак, сразу после подписания контракта менеджеры компании совместно с представителями заказчика проводят анализ рисков на каждом этапе строительства, а также производят расчет затрат заказчика, совместно определяя возможности для экономии денежных средств. Далее собственный проектный отдел компании занимается разработкой проектной документации, что существенным образом экономит временные затраты заказчика на поиск команды проектировщиков, а также позволяет приступить к работе над проектом без каких-либо задержек. Параллельно осуществляется подбор подрядных организаций в регионе строительства на основании установленных заказчиком критериев.
Следующим этапом работы над проектом является формирование дирекций заказчика и генподрядчика на месте строительства, которые осуществляют технический надзор за ходом строительства и координируют деятельность всех участников проекта. При этом обеспечением строительного объекта материалами и оборудованием на всех этапах работ опять же занимается собственная служба материально-технического обеспечения.
Регулярная отчетность о ходе строительства осуществляется посредством доступа представителей заказчика к единой информационной системе компании, которая позволяет отслеживать степень реализации проекта при помощи инструментария проектного менеджмента. Возможен и вариант доступа в режиме on-line благодаря подключению к системе видеонаблюдения. Наконец, в соответствии с заключенным договором в установленный срок производится сдача объекта, а также передача заказчику исполнительной и проектной документации.
Project management — современный подход к управлению проектами
В настоящее время повышение инвестиционной привлекательности строительства посредством сокращения сроков является одной из важнейших задач управления строительными проектами.
Одним из путей повышения эффективности управления сроками и стоимостью строительства в мировой практике является внедрение современного подхода к управлению строительными проектами — так называемого project management. Его отличительными чертами являются: концентрация ответственности за выполнение проекта в одной инстанции, параллельное выполнение работ по проектированию и собственно строительство, а также использование математических методов и информационных технологий для анализа вариантов реализации и оптимизации сроков и стоимости проектов.
В России сегодня можно констатировать слабую развитость project management как услуги. Тем не менее, в последние годы на отечественном строительном рынке появилось немалое количество инжиниринговых компаний, также всё заметнее и специализация генподрядчиков для более эффективного управления строительными проектами. В этих условиях актуальной является разработка инструментария для анализа и оценки результатов различных вариантов реализации строительных проектов с использованием разнообразных подходов к управлению строительством.
Мировая строительная практика уже выработала эффективный механизм — создание института профессионального управления проектом, в рамках которого осуществляется руководство всем инвестиционным циклом. Профессиональное управление проектом (в лице отдельного менеджера или проектно-строительной фирмы) имеет целью обеспечить гарантию экономических интересов заказчика через оптимальное соотношение между качеством, стоимостью и временем строительства и ориентировано на достижение конкретного результата — введение объекта в эксплуатацию и получение строительной компанией доходов. Все это обусловли-вает необходимость регулярного мониторинга рынка своей продукции, изучения конкурентов, поиска потенциальных заказчиков и инвесторов. Подразумевается и постоянное совершенствование технологии и организации собственной деятельности на базе научно-технических достижений, а также рост квалификации управленческого персонала.
Управление проектом на основе контрактов
В странах с развитой экономикой уже не первый год действует гибкая и детализированная система контрактов, регламентирующих взаимоотношения строительной фирмы с заказчиками. При этом выбор формы контракта принадлежит собственнику инвестиционных ресурсов, то есть заказчику, который определяется рядом внутренних и внешних факторов. Наиболее существенные внутренние факторы: наличие достаточных инвестиционных ресурсов, опыт заказчика в сооружении объектов строительства определенного назначения и наличие проекта. Внешним фактором, как правило, является общая конъюнктура строительного рынка в отдельно взятом регионе. Отличием контрактов на строительство в развитых странах (по сравнению с «российской действительностью») является обязательность выполнения всех пунктов. При этом к выполнению строительных работ подрядчик приступает не раньше и не позже предусмотренных графиком сроков, и объект заказчику сдают так же в обозначенный срок и в соответствии с определенными заранее параметрами качества. Большое значение имеют и вопросы размещения инвестиционных заказов и предложений на конкурсной основе (через систему торгов).
Процедура заключения контракта также реализуется проведением торгов (тендера) или переговоров. Посредством торгов определяются и подрядные организации для строительства объектов, которые возводятся по государственным заказам. Торги, имеющие честный и конкурентный характер, как правило, дают возможность заказчику оптимизировать выбор по трем критериям: стоимость, время, качество.
Современная концепция управления проектом в принципе направлена на сокращение всех стадий инвестиционно-строительного цикла и оптимизацию конечных результатов. В отличие от «управления строительством», система «управления проектом» охватывает весь инвестиционный цикл и позволяет обес-печить его непрерывность. Главная фигура данной концепции — управляющий проектом. Как правило, он является представителем проектной или строительной фирмы, руководит специально сформированной группой специалистов и чаще всего в полной мере представляет интересы заказчика-инвестора, который наделяет его соответствующими полномочиями и ресурсами. Управляющий несет материальную ответственность за конечные результаты и, как правило, координирует все стадии проекта. Таким образом, уровень квалификации управленческого звена имеет решающее значение в создании всесторонне обоснованного проекта и успеха его реализации. По оценкам специалистов, принцип «управления проектом» особенно эффективен для крупных и сложных объектов промышленного назначения. Тем не менее, в каждом конкретном случае сфера деятельности управляющего, его права и обязанности определяются отдельным контрактом на «управление проектом», в котором приводится перечень оказываемых услуг и условий их оплаты.
В целом для системы «управления проектом» на контрактной основе наиболее типичны четыре группы услуг:
— общее управление инвестици-онным проектом (организация предпроектных исследований и обоснований, проектирование, координация работ на начальной стадии реализации проекта);
— финансовое управление (финансовый анализ, кредиты, контроль над ликвидными средствами и др.);
— управление строительством (координация деятельности всех участников, принятие оперативных решений, контроль сроков и качества работ);
— управление персоналом (взаимодействие с подрядчиком в вопросах подбора рабочей силы, графика строительных работ и др.).
По мнению зарубежных специалистов, уже проверенный рынком способ эффективной и успешной реализации проекта — уделять должное внимание двум факторам: срокам и деньгам. Лучше всего это достигается путем привлечения независимых консультантов, профессиональных управляющих проектами, а также подрядчиков, пользующихся высокой репутацией. Такой подход весьма недешев, однако сверхстоимость услуг специалистов с высокой квалификацией далека от тех сверхзатрат, к которым может привести недостаточная обоснованность строительного проекта и замедление сроков его реализации.
Повышение инвестиционной привлекательности строительства посредством сокращения сроков является одной из важнейших задач управления строительными проектами.