Предложения по улучшению работы отдела капитального строительства

Повышение операционной эффективности функции капитального строительства

Создание системы непрерывных улучшений в службах капитального строительства (КС) и подрядных организациях, определение потенциала по снижению затрат с достижимым результатом не менее чем 5% от бюджета КС

Результат

Определен потенциал по снижению затрат с результатом в 5% от бюджета КС

Этап 1. Диагностика

Этап 2. Организационная подготовка

Определен состав команды, границы пилотного проекта, сформирован план коммуникаций (место, время встречи), сформирован план работ.

Этап 3. Вводное обучение

Обучения даются в базовом варианте в начале проекта. При реализации отдельных этапов проекта на следующей фазе, при необходимости проводятся дополнительные обучения.

В рамках реализации пилотного проекта был обучен персонал трех категории:

Подробнее об обучении Навигаторов в рамках проекта в отдельном материале по ссылке: Обучение руководителей и экспертов «Газпром нефти» в рамках Школы операционной эффективности.

Этапы 4: Комплексная диагностика пилотного процесса (сбор и анализ данных)

В рамках этапа были определены ключевые проблемы. Некоторые из них:

Разработаны инициативы по достижению потенциала. Некоторые из них:

Оптимизация проектных решений

Сокращение сроков реализации проектов

Повышение производительности труда

Этап 5-6. Разработка плана мероприятий по пилотным процессам, реализация улучшений и контроль

Этап 7. Завершение и передача ответственности

Для тиражирования успешного опыта пилотного проекта разработана Стратегия развития системы непрерывных улучшений на 2019-2020 годы.

Источник

Управление капитальным строительством – ставка на повышение эффективности

Особенности управления капитальным строительством

Капитальное строительство (КС) как процессно-проектная деятельность выделяется на фоне других предметных областей в первую очередь тем, что чаще всего потребностью бизнеса является не столько непосредственные результаты КС, сколько повышение эффективности основного процесса компании, обусловленное созданием, расширением или модернизацией имеющихся активов. Бизнес-потребность расширения рынков сбыта и соразмерного увеличения производства продукции при реализации строительства достигается при выполнении следующих целей КС:

Согласно данным российской и зарубежной статистики, даже среди эффективных с точки зрения управления проектами компаний, определенные отклонения являются допустимыми (Рис. 1) – 50% нового строительства и реконструкций и 63% проектов заметы морально-устаревшего оборудования (ЗМУО) реализуются с отклонениями менее 15% от целевых (плановых) показателей. При этом для бизнеса имеет большое значение сокращение количества и размеров такого рода несоответствий.

Рис. 1

Проблемы КС и методы снижения их влияния

Проблемы, вызывающие превышение сроков и стоимости строительства, могут возникать в зонах ответственности любого из участников проекта на каждом этапе жизненного цикла КС. Приведем несколько примеров (Рис. 2): некорректность технологического решения, некачественность проектной документации и смет, нарушение технологии выполнения работ подрядчиком, завышение объемов работ и их стоимости, затянутость процесса согласования проектных решений, задержка выдачи рабочей документации в производство работ и пр. Сложно не согласиться, что затруднительно и малоэффективно воздействовать непосредственно на обозначенные несоответствия.

Рис. 2
Кликните мышколй по изображению, чтобы увеличить его

Однако в ходе выполнения факторного анализа приходит понимание, что существенно снизить влияние данных проблем можно воздействуя на их первопричины: например, усовершенствовав взаимодействие строителей с подразделениями эксплуатации и главным инженером, начав мониторинг выполнения работ подрядчиком или проектировщиком на ранних этапах реализации их контрактов, выполнив ведомственную экспертизу промежуточных результатов силами строительных и смежных им служб и так далее. Выше перечисленные мероприятия относятся к системе управления КС, и могут быть соотнесены с четырьмя ее компонентами:

Увеличивая свой уровень зрелости по обозначенным выше направлениям, КС повышает достижимость целей бизнеса по срокам, стоимости и качеству. На Рис. 3 представлен пример модели развития системы управления КС.

Повышение уровня зрелости КС

Мировая и российская практика рекомендуют начать движение по повышению уровня зрелости управления капитальным строительством с упорядочивания бизнес-процессов и последующего моделирования, а именно с катологизации процессов КС и формирования их модели, например, в нотации ARIS (фрагмент примера которой представлен на Рис. 4) с последующей стандартизацией и развитием НМД по мере появления необходимости изменения сложившихся подходов. Важным аспектом данной деятельности является не только и не столько сама формализация, сколько выявления скрытых или неявных проблем внутреннего и кросс-функционального взаимодействия (или не взаимодействия) служб КС, недостающих или избыточных результатов процессов, нарушения логики выполнения процессов и так далее, а в части разработки методических документов – распространение лучших из сложившихся практик.

Отдельно необходимо подходить к вопросу мотивации в разрезе управления КС. Наличие общей высокоуровневой цели – в рамках срока, бюджета и с заданным уровнем качества – не гарантирует наличия аналогичных декомпозиционных целей на уровне руководителей различных служб, ведущих специалистов и других участников проектных команд. Например, довольно часто встречается ситуация, когда сотрудникам задана цель по стоимости, но отсутствует мотивация по достижению сроков – тогда возникает упущение бизнесом выгоды в виду более позднего ввода объекта, и, как следствие, начала производственной деятельности – что по объему может быть не менее важно, чем достижение цели по бюджету самого капительного строительства.

При описании организации и управления положительно зарекомендовали себя матрицы распределения ролей и полномочий, модели бизнес-процессов с указанием основных ролей, а при определении мотивации – разработка иерархических показателей эффективности управления КС (фрагмент примера формирования целей представлен на Рис. 5).

Рис. 5
Кликните мышколй по изображению, чтобы увеличить его

Система контроля неразрывно связана с рассмотренными выше компонентами. Как для развития сложившегося процессного подхода, так и для управления рисками, пока те не стали проблемами, и управления изменениями, пока те не стали источниками новых проблем, необходимо внедрить подходы регулярной оценки статуса достижения результатов проекта и их прогнозирования. Важным условием разработки системы контроля является баланс в соотношении затрат на его осуществление с эффектами, которые он может дать. Для оптимизации ресурсов на реализацию контроля, а также для получения значимых качественных улучшений управляемости КС в виде возможности накопления полученного проектного опыта в базах знаний, применения подходов риск-менеджмента и других практик «проактивного» управления проектами, бенчмаркинг рекомендует внедрение инструментов автоматизации планирования, отчетности и контроля. При этом в базис системы контроля закладываются так называемые «best practices»: подходы к оценке прогресса проекта на разных этапах его жизненного цикла, выстраивание взаимодействия с подрядчиками, формирование контрактных стратегий и условий договоров, концепций выездных проверок и др.

Говоря о развитии персонала, следует остановиться на нескольких вопросах: насколько на сегодняшний день понятны потребности в сотрудниках КС, насколько они соответствуют требованиям системы контроллинга и организации и управления КС, насколько они наделены необходимыми полномочиями, и прозрачны перспективы их развития и роста. Здесь, как правило, речь заходит о формировании профилей должностей специалистов и руководителей строительных служб, доработке должностных инструкций, повышении компетенций персонала.

Интересной практикой является формирование центров компетенций. Их цель состоит в обеспечении выполнения функций независимого контроля результатов КС, разработки НМД и накопления базы знаний по КС (Рис. 6). Отдельным преимуществом центров компетенций может являться достижение поставленных целей при минимизации увеличения штата, что особенно применимо в холдинговых и им подобных структурах.

Рис. 6

Значение системного подхода

В заключение хочется еще раз отметить, что влияние множества проблем на достижение целей капитального строительства может быть снижено в случае системного подхода к управлению им. Как правило, наличие таких несоответствий скорее говорит о необходимости анализа и модификации процессов КС, организации и управления, подхода к контролю, развитию персонала – ведь иной взгляд на данную ситуацию просто не дает шансов справиться с ней. В то же время рациональный подход к повышению уровня зрелости управления капитальным строительством поможет снизить размер отклонений до приемлемого уровня и повысить достижимость целей бизнеса – сроков, стоимости, качества – тем самым окупив затраты на становление системы.

Источник

Предложения по совершенствованию деятельности организации (предприятия), структурного подразделения.

В качестве рекомендации по совершенствованию деятельности компании можно порекомендовать следующее:

1) чаще проводить оценку качества работы сотрудников;

2) проводить анализ кадрового состава для максимально рационального распределения кадров, определения недочетов и поиска путей их устранения;

3) проводить мероприятия по сплочению коллектива для снижения возможность конфликтов между функциональными областями;

4) расширение полномочий и их непосредственных руководителей для сокращения цепи команд от руководителя до непосредственного исполнителя и ускорения реакции на внешние изменения;

5) решить проблему с распределением ответственности за устранение возникающих проблем за счет четкого определения должностных обязанностей сотрудников компании и закрепления системы демотивации сотрудников (система штрафов)

Описание практических задач, решаемых обучающимся за время прохождения практики.

Задание1.

Изучить основное содержание устава (законодательная основа, функции, права, ответственность). Организацию управления. Представить организационную структуру управления организации. Функциональные взаимосвязи подразделений и служб. Устав организации состоит из следующих пунктов:

1.Общие положения. Здесь закреплена следующая информация:

-законодательная основа (ГК РФ),

-собственность на баланс,

-ответственность за собственность,

3. Список участников Общества – положение о ведении списка участников и порядка их определения

4.Уставный капитал Общества – прописан размер Уставного капитала – 2584821,00 рублей.

Порядок перехода доли (части доли) участника в уставном капитале Общества другим участникам общества и третьим лицам.

Выход из общества – правила оформления и порядок перехода долей и выхода участников из Общества.

6. Имущество и средства Общества – полномочия Общества по отношению к имеющемуся в собственности имуществу.

Права и обязанности участников Общества

Ответственность генерального директора Общества.

10. Аудит – порядок проведения внешнего аудита

Владелец « Гостиница « Бологое» Генеральный директор – Александрова Т.В.

Тип управленческой структуры предприятия: линейно-функциональный, так как структура базируется с одной стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по функциональному признаку. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Задание 2.

Таблица 1. Анализ возрастной структуры.

Клиент	Крупная нефтедобывающая компания
Сфера деятельности	Добыча нефти
Регион	ХМАО
Цель проекта
Кол-во	%	Кол-во	%
До 20 лет	4	13	2	6
От 21 до 30	10	34	10	34
От 31 до40	5	16	7	23
От 41 до 50	10	34	10	34
Свыше 50	1	3	1	3
Итого:	30	100	30	100

Таблица 2.Анализ персонала по общему стажу.

Кол-во % Кол-во % От 1 до 5 9 30 8 27 От 6 до 10 4 13 3 10 От 11 до 15 5 17 7 23 От 16 до 20 6 20 3 10 От 21 до 25 3 10 6 20 Свыше 25 3 10 3 10 Итого: 30 100 30 100

Таблица 3. Анализ персонала по образовательному уровню.

Кол-во % Высшее 10 34 Незаконченное высшее 0 0 Средне-техническое 7 23 Средне-специальное 7 23 Среднее 6 20 Итого: 30 100

Вывод: Таким образом, в целом образовательный уровень по предприятию можно считать достаточно высоким, поскольку 34% персонала (руководители высшего и среднего звена) имеют высшее образование, среднетехническое и средне-специальное образование имеют по 23% работников, и 20% работников имеют среднее образование. Проведённый анализ показал, что на предприятии работают высококвалифицированные работники, так как 34% из них имеют высшее и 46% специальное образование.

Задание 3.

Изучить организационную структуру системы управления персоналом организации: состав подразделений и должностных лиц; их иерархическую структуру, подчиненность. Составить схему орг.структуры управления персоналом, оценить ее рациональность. Дать предложения по ее совершенствованию.

Структура системы управления персоналом организации (состав подразделений и должностных лиц. В общем составе компании выделены как отдельные службы, так и целые департаменты. У каждой составляющей этой системы руководители различных уровней. В целом данная система является рациональной, так как штат сотрудников очень велик и выделение департаментов и подразделений/отделов с функциональными руководителями. Но данная система не является идеальной и имеет свои минусы. В качестве рекомендаций проводит следующее: проводит мероприятия по сплочению коллектива для снижения возможность конфликтов между функциональными областями; произвести расширение полномочий менеджеров и их непосредственных руководителей для сокращения цепи команд от руководителя до непосредственного исполнителя и ускорения реакции на внешние изменения; решить проблему с распределением ответственности за устранение возникающих проблем за счет четкого определения должностных обязанностей сотрудников компании и закрепления системы демотивации сотрудников (система штрафов).

Задание 4.

Проанализировать систему найма и отбора персонала в организации; источники привлечения персонала; организацию найма и приема персонала; порядок найма и увольнения работников.

Решение о необходимости найма персонала принимает решение руководство структурного подразделения по согласованию с высшим руководством на основании обоснования такой необходимости. После всех согласований формируется заявка на Отдел по подбору персонала на поиск сотрудников на ту или иную должность.

Источниками правления персонала является объявления в интернет ресурсах (сайтах по подбору персонала, на сайт организации),знакомства соискателей и др. Соискатель проходит собеседование в Отделе подбора персонала, в случае ее удачного прохождения проходит второй этап собеседования – непосредственно с руководством подразделения/отдела, куда требуется сотрудник. В случае удачного прохождения этих этапов сотрудника приглашают на обучение.

Задание 5.

Изучить организацию адаптации новых работников. Изучить наличие регламентирующих документов по адаптации персонала (положения об адаптации, программы адаптации и т.п.). Изучить методы и формы организации адаптации, функции работников, ответственных за адаптацию, сбор информации о составлении адаптации новых работников и т.п.

Сотрудники всех функциональных подразделений проходят общее обучение. Как правило его проводит Центр обучения. Общее обучение состоит из прослушивания лекций, практики и прохождения экскурсии по отделам. По результату обучения новый сотрудник проходит тестирование и получает сертификат о его прохождении.

Так же уже непосредственно в отделе, в котором сотруднику предстоит работать, руководитель назначает ответственного за обучение сотрудника. Ответственный сотрудник обучается функционалу по его должности и обучается работе в специализированных программах, решает специализированные задачи, выполняет поручения. По результату обучаемый сотрудник так же проходит тестирование. В случае удачного прохождения сотрудника принимаю в штат на испытательный срок. Каждый сотрудник должен быть с ним ознакомлен, сотрудник расписывается в том, что он ознакомлен с функционалом.

Сотрудник, прошедший обучение всех уровней, проходит опрос по качеству обучения, по результатам которого будет проводиться аналитика возможно система обучения и адаптации будет усовершенствована.

Также абсолютно все сотрудники компании имеют возможность проходить тренинги на различные темы. Они так же проходят тестирование на знание функционала.

Обострение конкуренции и глобализации не только экономики, но и социокультурной сферы заставляет специалистов в области общего менеджмента разрабатывать все более дерзкие стратегии развития организаций. Практика свидетельствует, что многие компании – лидеры профильных рынков завоевали собственные позиции незаметно для конкурентов, опередив тех, кто имел хорошую финансовую и материальную платформу для развития своего бизнеса. Во многом этому способствовал грамотный подбор сотрудников и их адекватный настрой. Быстро развивающиеся компании способствуют и быстрым карьерам. В современных условиях никого не может удивить превращение вчерашнего маркетолога или финансового аналитика в генерального директора крупной компании. Фактически каждый специалист в одной из областей современного менеджмента имеет шанс сделать головокружительную карьеру в организации любого сектора экономики – на промышленном предприятии. Речь идет о кадровых менеджерах, уже привычно не только для рынка, но и для академического круга именуемых HRM – и (специалистами в области управления человеческими ресурсами – УЧР).

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди – это не просто главный ресурс компании, люди – это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям.

В данной работе рассмотрены основные положения по управлению персоналом в организации ООО «Гостиница «Бологое». Рассмотрена организационная структура, составлена схема управления в организации, предложены методы их совершенствования. Описан процесс подбора и адаптации новых сотрудников и многое другое.

Список использованной литературы.

— М. И. Басаков Документационное обеспечение управления (Делопроизводство) Феникс 2014

— И. Н. Кузнецов Документационное обеспечение управления и делопроизводство Юрайт 2014

— А. М. Турков Логистика Академия 2014

— О. Л. Сологуб Делопроизводство. Составление, редактирование и обработка документов Омега-Л 2015

— Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер – М.: ИНФРА-М, 2014. – 428с.

-Теория менеджмента: учебник / Блинов А. О., Угрюмова Н. В. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2016 г. 304 с.

— Теория организации: практикум / авт. сост. Тараненко О. Н., Боровикова Н. В. – Ставрополь: Изд-во СКФУ, 2015 – 157 с.

Дата добавления: 2019-07-15 ; просмотров: 2202 ;

Источник