Структурная декомпозиция работ проекта
Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько различных русскоязычных названий (англоязычный термин только один), которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ.
Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:
· точное описание содержания работ;
· точное определение объема работ;
· измеримый результат выполнения работ.
Предназначение СДР
СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.
СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.
Разработка СДР имеет две основные цели:
1. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
2. обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.
Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.
На основе СДР выполняются следующие процесс:
1. определение работ,
2. планирование ресурсов,
3. оценка стоимости,
5. определение рисков.
Рис. 2‑1 Взаимодействие СДР с процессами реализации проекта (PMBOK Guide 1996)
Таким образом, СДР является основой:
· Отчетности о выполнении проекта – с помощью СДР определяется состояние проекта и выдается в различные формы отчетности. Например, по стадиям жизненного цикла проекта; по результатам; по пакетам работ. Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой).
Структурная декомпозиция работ (СДР)
Основные виды СДР: продуктовая, функциональная, организационная.
Пример проекта. Образовательный сбор, на котором применяют технологию Конвейер Молодежных Проектов.
Цель проекта по SMART-технологии:
Проведение Образовательного сбора Федеральной программы «АРТПАРАД» с применением технологии Конвейера Молодежных Проектов с участием 100 представителей творческих молодежных объединений из 44 регионов РФ с 23 по 26 мая 2009 года в Подмосковье.
Продуктовая СДР – декомпозиция проекта на компоненты его продукции; система результатов проекта.
Функциональная СДР – декомпозиция проекта на операции технологического цикла производства продукции проекта.
Организационная СДР – декомпозиция проекта на элементы организационной структуры проекта – функциональные подразделения всех организаций, задействованных в реализации проекта.
Пример Организационной СДР озвучивается экспертом самостоятельно, при необходимости.
План по вехам
| Описание вехи | Дата вехи |
| Проект утвержден – финансирование проекта получено | 20.04.09 |
| Программа сбора разработана | 03.05.09 |
| Преподаватели и эксперты сбора подобраны | 06.05.09 |
| Список участников сформирован | 15.05.09 |
| Материально-техническое обеспечение сбора подготовлено | 20.05.09 |
| Сбор проведен | 24.05.09 |
| Отчет по сбору сдан | 27.05.09 |
Кроме того, приступая к реализации проекта, следует задать точки контроля, которые позволят на различных этапах реализации контролировать степень реализации проекта. Основные параметры точек контроля: дата, объект и субъект контроля, параметры контроля и их численные измерители, следствие контроля (функциональные, мотивирующие) и проч.
| СТАНЦИЯ 5: Креативность и оптимизация |
ОПТИМИЗАЦИЯ – определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.
Владение технологией оптимизации процессов
Оптимизация – это процесс приведения системы в наилучшее состояние.
У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).
При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. Оценивая оптимальность, в первую очередь, надо анализировать каждую часть проекта, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.
Первостепенное значение уделяется оптимизации времени и финансов. Одним из инструментов оптимизации (постоянного усовершенствования процессов) является использование колеса Деминга, широко применяемое в технологии СМК (система менеджмента качества).
Колесо Деминга представляет собой 4 стадии: Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй.
На первой стадии«Планируй» ставятся первоочередные задачи с четко зафиксированным конечным результатом (Например: по истечению недели надо собрать 50 активных студентов Вузов для участия в акции)
На второй стадии «Делай» прописывается перечень инструментов и действий по средствам, которых достигается поставленный результат (Например: посещение 5 ВУЗов города с презентацией акции, работа через сети интернет, поиск людей по собственным каналам и т.д.)
На третий стадии «Проверяй» сравнивается полученный результат с намеченной задачей. Делаются выводы и коррективы, как в положительном (например: 50 человек было собрано), так и в отрицательном (например: собранно на 10 человек меньше) случае.
На четвертой стадии «Воздействуй» закрепляются методы и действия, приведшие к положительному результату, для их использования с усовершенствованием в следующем процессе. Прослеживаются и устраняются отрицательные моменты в дальнейшей работе.
Таким образом, циклы повторяется вновь и вновь, как только сделано очередное совершенствование оно немедленно закрепляется, для того, чтобы стать отправной точкой для следующего совершенствования процесса.
Презентация была опубликована 7 лет назад пользователемПотап Оношкин
Похожие презентации
Презентация на тему: » Лекция 3. Структурная декомпозиция работ проекта.» — Транскрипт:
1 Лекция 3. Структурная декомпозиция работ проекта
2 2 Структурная декомпозиция работ Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS – Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS – Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.
3 3 Цели СДР 1.Обеспечение планирования всех необходимых работ проекта. 2.Обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.
4 4 Взаимосвязь СДР и процессов планирования проекта (PMBoK)
5 5 Предназначение СДР СДР является основой: комплексного план-графика проекта; отчетности о выполнении проекта; комплексного контроля изменений; управления содержанием проекта; организации взаимодействия между участниками проекта; формирования организационной структуры.
6 6 Предпосылки разработки СДР Разработка СДР начинается на фазе инициации проекта с ответа на следующие вопросы: что нужно сделать (определить продукты проекта); что нужно сделать (определить продукты проекта); как это нужно будет делать (определить технологические этапы проекта); как это нужно будет делать (определить технологические этапы проекта); кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков); кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков); кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты). кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты).
7 7 Типы СДР СДР ПродуктоваяФункциональнаяОрганизационная Конечные и промежуточные результаты проекта Основные этапы реализации проекта Участники проекта
10 10 Функциональная СДР
12 12 Организационная СДР
13 13 СДР по исполнителям
14 14 СДР по различным основаниям
15 15 Системный подход к СДР Проект есть процесс превращения входных элементов (ресурсов, денег, трудозатрат) в выходные (результаты проекта). Проект есть процесс превращения входных элементов (ресурсов, денег, трудозатрат) в выходные (результаты проекта). Входные элементы – то, что исполнитель элементарной работы должен получить из какого-либо внутреннего или внешнего по отношению к проекту источника. Входные элементы – то, что исполнитель элементарной работы должен получить из какого-либо внутреннего или внешнего по отношению к проекту источника. Выходные элементы – то, что должно быть передано в какую-то иную часть проекта, или то, что входит в результаты проекта. Выходные элементы – то, что должно быть передано в какую-то иную часть проекта, или то, что входит в результаты проекта.
16 16 Системный подход к СДР Требуется добавить работы по подготовке необходимых входных элементов, которые не были получены из внутренних или внешних источников. Требуется добавить работы по подготовке необходимых входных элементов, которые не были получены из внутренних или внешних источников. Требуется исключить лишние работы. Их признаком являются выходные элементы, которые не могут быть переданы другим компонентам проекта и не являются результатами проекта. Требуется исключить лишние работы. Их признаком являются выходные элементы, которые не могут быть переданы другим компонентам проекта и не являются результатами проекта. Требуется исключить элементарные работы, дублирующие друг друга, когда ответственный за выполнение работы находит более одной работы для обеспечения одних и тех же выходных элементов. Требуется исключить элементарные работы, дублирующие друг друга, когда ответственный за выполнение работы находит более одной работы для обеспечения одних и тех же выходных элементов.
17 17 Разработка СДР СДР разрабатывается путем итерационного рассмотрения: целей и результатов проекта; целей и результатов проекта; критериев достижения функциональности; критериев достижения функциональности; объема работ; объема работ; реализации технических требований. реализации технических требований.
18 18 Этапы разработки СДР
19 19 Правила разработки СДР 1.Каждый элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата. 2.Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться. 3.Результаты пакетов работ должны быть уникальными. 4.Выполнение отчетов должно быть оформлено как выполнение отдельных пакетов работ. 5.Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат. 6.Исключаются пакеты работ с несколькими ответственными за создание одних и тех же результатов. 7.Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
20 20 Сложности разработки СДР Нахождение баланса между детализацией проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности (излишняя детализация). Нахождение баланса между детализацией проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности (излишняя детализация). Разработка элементов СДР, определяющих только стадии проекта либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (недостаточная детализация). Разработка элементов СДР, определяющих только стадии проекта либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (недостаточная детализация). Недостаточное внимание к разработке СДР и переход непосредственно к формированию сетевого графика. Недостаточное внимание к разработке СДР и переход непосредственно к формированию сетевого графика.
21 21 Условия дальнейшей детализации 1.Необходимо повысить точность оценки стоимости и длительности работ. 2.Для пакета работ определен более чем один ответственный. 3.Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше одного результата проекта. 4.Необходимо раздельно определить стоимость процессов или результатов, описанных в данном пакете работ. 5.Есть зависимость между работами внутри разных пакетов.
22 22 Условия дальнейшей детализации 6.Есть существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета. 7.Меняются требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ. 8.Различаются исходные условия для работ внутри пакета работ. 9.Существуют риски, связанные с частью пакета работ. 10.Для части пакета работ может отдельно пересчитываться расписание.
23 23 Типы ресурсов Трудовые ресурсы Трудовые ресурсы Финансовые ресурсы Финансовые ресурсы Оборудование Оборудование Техническая оснастка (инструменты) Техническая оснастка (инструменты) Материалы (с указанием поставщиков) Материалы (с указанием поставщиков) Информация (документы) Информация (документы) Технологии Технологии
24 24 Взаимосвязь СДР с основными видами структур проекта Информационная структура Organization Breakdown Structure (организационная структура) Account Breakdown Structure (структура статей затрат) Resource Breakdown Structure (структура ресурсов) Структура вех Функциональная структура
25 25 Структурная схема организации ССО – это описание организационной структуры, необходимой для выполнения работ. ССО – это описание организационной структуры, необходимой для выполнения работ. Цель ССО – определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СДР. Цель ССО – определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СДР.
26 26 Матрица ответственности Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. МО – это форма описания распределения ответственности за реализацию работ с указанием роли каждого участника в их выполнении. МО – это форма описания распределения ответственности за реализацию работ с указанием роли каждого участника в их выполнении. Элементами МО являются коды видов деятельности и/или стоимость работ. Элементами МО являются коды видов деятельности и/или стоимость работ.
27 27 Работы \ Исполнители Менеджер проекта Администратор проекта ПФООтдел сбыта Согласование целейОК Разработка плана по вехамОИК Разработка бюджета проектаОИК Разработка плана проектаУО Утверждение планаОКК
30 30 Типичные ошибки планирования 1.Планирование с использованием ошибочных целей 2.Планирование на основе неполных данных 3.Планирование с привлечением только плановиков 4.Планирование без учета предыдущего опыта 5.Планирование ресурсов без учета их доступности 6.Планирование без учета координации 7.Планирование без учета мотивации 8.Планирование с излишней детализацией 9.Планирование не для отслеживания