Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы
Поделиться
Управление проектами в строительстве – область отнюдь не новая. Лидеры рынка, работающие с большими объёмами, давно используют специализированные программные решения для организации строительства и управления проектами.
Строительные гиганты активно внедряют новые технологии, выделяя на IT серьёзные средства. И это не просто имидж, гонка за модой. Это необходимость. Если хочешь заработать больше – нужно вложиться больше. Бытующая байка о том, что генеральный директор строительного холдинга понятия не имеет, что делается у него в отделах – не более чем байка.
Ничего не вижу, ничего не слышу, всех накажу
Как правило, руководители строительных компаний средней руки считают необходимым повышение квалификации сотрудников и заинтересованы в ведении контроля исполнительской дисциплины. Но инструментов для этого у них нет. Планёрки, летучки, отчёты на словах или в Excel – не более.
Попасть на деньги из-за экономии
От общих слов перейдём к примеру.
Есть небольшая строительная компания, которая бьётся за каждого заказчика, которая стремится сэкономить каждый рубль на закупке строительных материалов, борется за надёжного контрагента, поставщика. И вот в этой компании наступает кризисное время. Руководитель распоряжается так: «Работаем в режиме экономии средств». Новые правила – новые трудности.
В бухгалтерию попадает счёт на закупку, скажем, цемента, от снабженца. А бухгалтерия говорит, что платежи приостановлены – это распоряжение генерального директора. Снабженец принимает эту информацию, как данность. Раз директор сказал, значит, так тому и быть.
При этом снабженец не понимает, что конкретно этот объект для компании очень важен, что надо идти к директору и говорить на эту тему, настаивать на оплате счёта. К директору он не идёт. Счёт в итоге не оплачивается, материалы не закупаются, стройка стоит, деньги уходят, штрафные санкции подступают.
Сам виноват
Получается, что виноват в описанной выше ситуации сам директор. А ведь он просто банально не учёл, что по важному для компании проекту оплата всё-таки должна состояться без каких-либо «если». Достаточно сказать бухгалтерии, что к данному объекту распоряжение приостановить платежи не относится.
Если подытожить, то в данном случае можно говорить об обыденном человеческом факторе. Держать всё в голове крайне сложно и контрпродуктивно. Руководителю необходимы специальные инструменты контроля. Причём контроля всестороннего, в котором есть связная логика между распоряжениями руководителя и действиями сотрудников.
Что за управление такое?
Именно поэтому управление проектами в области строительства так необходимо. В этой отрасли очень много «но», много особенностей, много нюансов цепочки: заказчик-подрядчик-поставщик.
Что может дать система управления проектами строительства? Прежде всего, стоит обращать внимание именно на исполнительскую дисциплину. «Иванову, Петрову, Сидорову» руководитель может выдать поручения (не за обедом, во время перекура или по телефону), а в системе. Прежде всего, это нужно для самого руководителя, чтобы он мог в любой момент посмотреть, как идут дела по его поручению.
Нет «средневековью»
По большому счёту всё, что заложено в современные программы проектного управления, ориентировано именно на повышение качества исполнительской дисциплины. Сотрудники часто жалуются на перегрузки на работе, не могут вовремя подготовиться к совещанию, не имеют инструментов для построения отчётов. Соответственно, растёт напряжённость и всё сводится лишь к отсрочке совещаний, записках на жёлтых листочках и прочему «средневековью».
Вот они, ваши денежки
И ещё один момент из области управления проектами в строительстве. Если работать с проектами в составе комплексной ERP-системы автоматизации, то можно управлять всеми фронтами бизнеса. Бюджетирование, ресурсное, календарное, финансовое планирование, графики снабжения объектов, документооборот с заказчиками и подрядчиками, учёт затрат и фактического движения денег, анализ по объектам, проектам, подразделениям – всё это и даже больше будет в одной связке. Следовательно, качество управления будет высоким. А высокое качество чего бы то ни было неизменно ведёт к росту прибыли. Соблюдаете сроки и не попадаете на штрафные санкции – получаете деньги, закупаете материалы у поставщиков не по инерции, а на основании парйс-листов и условий поставки – опять получаете деньги. Примеры бесконечны.
Проект для ERP
И, кстати, простая и логичная система управления проектами строительства прекрасно подойдёт и для того, чтобы оптимизировать процесс внедрения не менее логичной и масштабной ERP-системы. Ведь внедрение программы – тоже проект с ответственными лицами, пользователями и этапами освоения.
А объединение системы управления проектами с ERP ориентировано на решение нескольких взаимосвязанных и сложных задач.
Исполнительская дисциплина
Бюджетирование
Также при работе в паре с ERP, система управления проектами даёт возможность вести упрощённый финансовый учёт и бюджетирование в строительстве. При этом никаких специальных знаний не требуется.
Появится возможность автоматически контролировать лимиты затрат, вести плановые и фактические БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств), взаиморасчёты с заказчиками, подрядчиками, поставщиками. И всё это не бухгалтерские подходы (когда виден только факт), а управленческие (когда виден ещё и план, который можно сопоставить с фактом, и принять оперативные меры, если налицо отклонение).
Достаточно будет указать сумму лимита затрат на проект для автоматического контроля плановых и фактических расходов на каждую задачу, процесс или исполнителя и подрядчика.
Пожалуй, это два наиболее важных момента, о которых стоит говорить применительно к теме автоматизации строительства системой управления проектами и ERP. Если свести всё к двум словам, то эти моменты: «люди» и «деньги» – а это актуально в любой сфере бизнеса.
Особенности управления проектами в строительных компаниях Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Тевлина Светлана Валерьевна
Проанализирован вопрос применения в российских строительных компаниях широко используемого в мире инструмента менеджмента управления проектами. На основании современной методологии управления проектами, раскрываются важные тенденции его развития и доказывается эффективность его применения для обеспечения прибыльности и конкурентоспособности строительного бизнеса.
The application question in Russia in the building companies of tool of management widely used in the worldmanagements of projects is analysed. On the basis of modern methodology of management of projects, the important tendencies of its development reveal and efficiency of its application for maintenance of profitableness and competitiveness of building business is proved.
Текст научной работы на тему «Особенности управления проектами в строительных компаниях»
^ Инновации и инвестиции ^
Особенности управления проектами в строительных компаниях
Переход российской экономики на рыночные отношения особенно остро поставил вопросы выбора курса, определения стратегических направлений развития, целей и путей их достижения. Проблема в том, что научное направление, получившее название «стратегическое управление», сравнительно молодо, а его развитие в основном происходило на базе знаний, накопленных в результате функционирования западной экономики.
На многих отечественных строительных предприятиях отсутствуют базовые посылки для формирования систем стратегического управления. Так, выработка стратегии требует от руководителей предприятия профессионализма, а также полной, достоверной и оперативной информации, которую может дать лишь четко функционирующая информационная система. Реализация стратегии не менее сложна, поскольку связана с необходимостью наличия у предприятия достаточных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых, информационных и др.) [5].
При решении поставленных задач строительные предприятия столкнулись с наибольшими трудностями — их деятельность ввиду специфики производимой продукции (услуг) во многом определяется стратегией страны или региона, на территории которого они расположены. Без четких ориентиров на уровне государственной и региональной власти, опыта разработки стратегии и достаточных ресурсов для ее реализации они вынуждены осуществлять свою деятельность в условиях повышенного риска.
В то же время не находит научно-методического и практического решения целый комплекс таких проблем, как:
• Разработка для отечественных строительных предприятий системы стратегического управления, учитывающей отраслевые и региональные особенности строительного производства;
• Научное обоснование практических рекомендаций по организации стратегического управления строительными предприятиями на основе использования современных экономико-математических методов и моделей;
• Концептуальное обоснование новых подходов к решению проблемы обработки возрастающих объемов экономической информации, исполь-
зуемой при подготовке и принятии управленческих решений в строительстве.
В настоящее время в индустриально развитых странах мира строительство относится к так называемым проектно-ориентированным отраслям экономики. На сегодня уже очевидно, что строительство является одной из тех областей деятельности в России, в которых применение методов проектного управления дает наиболее ощутимые результаты. Причем уже применение такого базового инструмента, как оптимизация сетевого графика работ, обеспечивает очень значительный эффект. И вместе с тем, даже этот абсолютно необходимый инструмент управления строительными проектами применяется далеко не всегда успешно, не говоря уже о других методах проектного управления, внедрение которых затрагивает многие организационные устои компании.
Анализируя современное состояние управления проектами в строительной отрасли, П. Моррис утверждает: «В промышленном строительстве управление проектами является общепризнанной практикой, но, тем не менее, не считается главной профессиональной дисциплиной. В строительстве зданий и гражданском строительстве управлению проектами придают еще меньшее значение, считая его в лучшем случае продолжением управления на стройплощадке или оценки затрат» [2].
В основе методов планирования и управления проектами лежит предположение о том, что всю деятельность можно декомпозировать на небольшие, поддающиеся контролю задачи. Так, строительство любого объекта можно рассматривать как проект, т. е. как масштабную комплексную задачу, имеющую параметры, характеризующие ее уникальность. В этот процесс вовлечены: цели, результаты и работы проекта, время его осуществления, качество, стоимость, выделяемые ресурсы, риски и возможные изменения [3].
Череда сменяющих друг друга проектов, составляющая основу функционирования строительных предприятий, предполагает особую форму организации производства и управления. В данной сфере деятельности можно говорить о проектной модели ведения бизнеса как совокупности взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить особенность современно-
^Научно-технические ведомости СПбГПУ 2′ 2008. Экономические науки
го бизнеса, при которой основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.
Система управления проектной деятельностью строительного предприятия должна удовлетворять следующим базовым требованиям: ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием имеющихся ресурсов и освоением новых изделий, рынков и услуг, эффективная система управления человеческими ресурсами, гибкая система планирования и учета, развитая офисная система, мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами [5].
Особенности проектной модели ведения бизнеса в строительной сфере заключаются в следующем:
• Интеллектуальноемком характере содержания проектов;
• Преобладании информационных и организационных управленческих проектов;
• Большей зависимостью успехов проектов от внешних условий;
• Наличием повышенных рисков, включая риск нарушения сроков и бюджета;
• Высокой степени индивидуализации «под клиента»;
• В высокой вероятности появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методика, технология и система управления создаются оперативно.
Реализуемые проекты в рамках деятельности строительных предприятий могут быть краткосрочными, состоящими из комплекса мер, при выполнении которых предприятие может сразу перейти на новый уровень (в желаемое состояние), и долгосрочными, рассчитанными на перспективу и требующими выполнения множества задач (например, выход на новые рынки сбыта или новые потребительские ниши).
Результатами проектного управления строительным предприятием могут являться повышение рентабельности, увеличение доли рынка и выход на новые рынки, а также открытие новых направлений производства и оказания услуг, освоение новых мощностей, модернизация имеющихся, а также просто наступление финансовой стабильности предприятия. Об эффективности результатов судят по тому, насколько они соответствуют по своим затратным (или доходным), инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам, запланированному уровню [3].
Принимая решения о применении методов проектного управления при реализации замысла строительного предприятия, необходимо в каждом конкретном случае анализировать необходимость, адекватность такого применения, так как есть мнение, что в малых проектах на строительных предприятиях не требуется применение специальных методов и специальной организации. Также необходимо определять, можно ли применять методику управления проектами как в процессе реализации разовых проектов, так и в процессе реализации стандартных проектов в сфере строительного бизнеса.
Для принятия решений об использовании проектного управления необходимо оценить, является ли поставленная цель трудоемкой, являются ли задачи разносторонними, и есть ли необходимость соединить их в обобщенную систему, есть ли необходимость в управлении несколькими ресурсами. Необходимо знать, требует ли проект установления строгих рамок бюджета, времени, является ли необходимым условием быстрое реагирование на изменения, происходящие в ходе реализации проекта. Следует применять методы проектного управления в случае, если в реализации поставленных задач требуется использование разноплановых знаний и специалистов, а также при решении задач в условиях конкурентной среды, в случаях, где сроки и время их решения играют главную роль.
Применение методов проектного управления позволяет заказчику легче адаптироваться к изменившимся окружающим условиям. При принятии решения о применении методов проектного управления необходимо понимать, что в зависимости от масштаба реализуемых задач возникает необходимость в использовании разного набора средств и методов управления проектами. Их применение в проектах в строительной сфере повысит эффективность решения реализуемых задач без каких-либо серьезных материальных затрат.
В сфере строительного бизнеса реализуются проекты экономического, производственного, организационного и технического характера. Окружением проекта, реализуемого на строительном предприятии, в первую очередь является само предприятие, руководство предприятия, финансового отдела, торгового или производственного подразделения, а также других подразделений фирмы.
Речь, таким образом, должна идти о том, что управление проектами необходимо внедрять как полноценный управленческий контур, затрагива-
Инновации и инвестиции
ющий и вопросы стратегического управления, и организационную структуру компании, и ее финансовую структуру, и систему бюджетирования, и систему управления персоналом, и систему менеджмента качества, а также многое другое, включая, конечно, и информационные технологии. А это невозможно без создания корпоративных норм и культуры управления проектами и закрепления их в форме стандарта компании [5].
Наиболее полное воплощение эта идея нашла в концепции тотального менеджмента проектов (ТРМ) строительной компании, которую предложил Танака X. в работе [4]. Эта концепция предполагает оптимизацию всех участков реализации проектов компании: формирование сбалансированного портфеля контрактов (жизнеспособных, прибыльных, способствующих росту компании), достижение высокой прибыльности, достижение высокой производительности операций и повышение способности подразделений минимизировать риски благодаря структурированному контролю и регулированию операций.
Хотелось бы выделить моменты, которые являются принципиальными с точки зрения структуры и содержания стандарта управления проектами строительной компании:
• В стандарте должны быть отражены вопросы, связанные с адаптацией исторически сложившихся организационных структур строительных компаний к методам проектного управления. Диапазон возможных решений здесь может быть достаточно широким. Решение, которое в минимальной степени затрагивает традиционный уклад компании, — это организация проекта как «конвейера», в котором роль руководителя проекта ограничивается функциями координации действий различных подразделений. Наиболее радикальным способом является переход к гибкой матричной структуре.
• В значительной степени возможна и необходима стандартизация календарно-ресурсного планирования проектов вплоть до формирования типовых календарных планов для основных видов проектов компании. Основой для их построения могут служить строительные нормативы и технологии, позволяющие точно определять состав и последовательность выполнения работ, а также их продолжительность и стоимость.
• Обязательно должны отражаться в стандарте специфические особенности именно строительных проектов, связанные с наличием многочисленных сторон, чьи интересы лежат в области защиты окружающей среды, прав граждан, прямо или косвенно затрагиваемых проектом, и т. д.
Здесь стандарт управления проектом может опираться на специальное приложение к «Руководству к своду знаний по управлению проектами — РМВОКЖЮшае 2000» [1].
Корпоративный стандарт управления проектами включает целый ряд документов, которые последовательно детализируют представление о том, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких документов следует выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Общую структуру корпоративного стандарта управления проектами покажем на рисунке 1:
Рис. 1 Структура корпоративного стандарта управления проектами
Один из существенных факторов, тормозящих полномасштабное внедрение методов проектного управления в строительстве, по мнению П. Морриса, состоит в том, что реальная деятельность по управлению проектами в строительстве обычно включает в себя более широкую предметную область по сравнению с традиционной моделью РМВОК®в^е, а именно управление стратегическими, техническими и коммерческими вопросами [2].
Итак, имеет место заметный разрыв между методологией и практикой управления строительными проектами. Этот разрыв неизбежно приводит к определенному разочарованию практиков в методологии данного вопроса.
Научно-технические ведомости СПбГПУ 2′ 2008. Экономические науки
2. Моррис П. Нерелевантность управления проектами как профессиональной дисциплины // Управление проектами. 2005. № 3 (3).
3. Попов Ю., Яковенко О. Управление проектами. М.: ИНФРА-М. 2007.
4. Танака X. Комплексное управление проектами в подрядных организациях // Управление проектами и программами. 2006. № 1 (5).
5. Ципес Г., Товб А. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2006.
Некрасова Т.П., Аксенова Е.Е.
Оценка прогнозных значений инвестиционных вложений в развитие систем мобильной связи
В настоящее время в развитие телекоммуникационных систем, в том числе систем сотовой связи, вкладывается достаточно значительный объем инвестиционных средств, уровень которого находится на отметке десятков миллионов долларов.
С целью обоснования необходимых объемов инвестиций применяются специальные методики по оценке и прогнозированию инвестиционных затрат.
Для оценки прогнозных значений инвестиционных затрат в развитие телекоммуникационных систем сотовой связи предлагается использование существующих методических подходов с внесением необходимых корректировок, отражающих особенности инвестирования в этой области.
Определение общего объема инвестиций и их структуры является первоначальным этапом управления формированием инвестиционными ресурсами и инвестиционной деятельностью. Эти показатели определяются на основе прогнозных расчетов.
Прогнозируемый объем инвестиций формируется в интервале от минимальной границы, обеспечивающей минимальный объем инвестиционной поддержки операционной деятельности компании, до максимальной, обеспечивающей объем инвестиционных потребностей, определяемых на основе целевых нормативов корпоративной стратегии [1].
Прогнозный объем инвестиций определяется с использованием следующих подходов:
• исходя из возможностей формирования компанией инвестиционных ресурсов, что корреспондируется с консервативной политикой их образования;
• исходя из полного удовлетворения инвестиционных потребностей компании.
Механизм формирования прогнозной величины инвестиционных ресурсов включает следующие этапы [1]:
• определение чистого денежного дохода по операционной деятельности;
• определение коэффициента участия в общем объеме инвестиционных ресурсов;
• определение возможного объема финансирования собственных инвестиционных ресурсов за счет внутренних источников;
• определение возможного объема финансирования за счет внешних источников;