Специфика управления портфелем и программой инвестиционных проектов в жилищном строительстве Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Стрельцин Яков Саввич
MANAGEMENT OF PORTFOLIO AND INNOVATIVE-INVESTMENT PROJECTS IN HOUSE BUILDING
The article considers the peculiarities of innovative-investment projects implementation in the house building sphere. The specificity of technological, subjective and institutional structures of innovative-investment activities in house building is being discussed.
Текст научной работы на тему «Специфика управления портфелем и программой инвестиционных проектов в жилищном строительстве»
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ И ПРОГРАММОЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В ЖИЛИЩНОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ
© Яков Саввич СТРЕЛЬЦИН
Саратовский государственный технический университет, г. Саратов, Российская Федерация, доцент кафедры экономики и управления в строительстве,
В статье раскрыты особенности реализации инновационно-инвестиционных проектов в сфере жилищного строительства. Отражена специфика технологической, субъектной и институциональной структуры инновационно-инвестиционной деятельности в сфере жилищного строительства.
Ключевые слова: инвестиции; инновации; строительство; строительный комплекс; специфика; технологии; институциональная структура; жилищное строительство.
В чем разница между проектом и программой? Было бы ошибкой под программой представлять мегапроект, который просто объединяет некоторое количество проектов. В табл. 1 приведены наиболее отличительные черты программы и проекта. Основное отличие программы в том, что она фокусируется на получении бизнес-выгод для предприятия, добиться которых выполнением одного проекта невозможно.
Организации, которые занимаются разработкой стандартов и методологии в проектном управлении уже разрабатывают стандарты по управлению программами проектов. Так, PMI (Project Management Institute), крупнейшая международная организация по проектному управлению разработала и опубликовала стандарт по управлению программами.
Отличия программы и проекта
Проекты нацелены на результаты поставки (новый продукт, услуга) Программы нацелены на достижение бизнес-целей компании
Менеджер проекта, как правило, старается свести изменения к минимуму, т. к. обычно изменения негативно влияют на критерии успешности проекта Менеджер программы готов к изменениям и даже использует их для более эффективного достижения бизнес-целей, поставленных перед программой
Стандартно успех измеряется параметрами «Бюджет», «Срок», «Качество». При этом не принимается во внимание достижение бизнес-целей программы, в состав которой входит данный проект Успех измеряется в терминах ЯОІ, потенциальных возможностях и преимуществах
Лидерство сфокусировано на выполнение проектных задач и достижение критериев успеха проекта Лидерство сфокусировано на управление коммуникациями и конфликтами
Менеджер проекта управляет техническими специалистами, входящими в состав проектной команды Менеджер программы управляет менеджерами проектов и специалистами, выполняющими непроектные работы, входящими в состав программы
Менеджер проекта планирует проект с детализацией на уровне задач и работ, входящих в эти задачи Менеджер программы создает высокоуровневый план для программы проектов
Менеджер проекта контролирует и мониторит задачи, которые включены в проект Менеджер программы мониторит и контролирует проекты
Эффективность управления программами очень низка без развернутого проектного офиса, который в проектно-зрелой компании обычно выполняет следующие функции:
— разработка и поддержка единой методологии управления проектами в компании;
— общий мониторинг проектов компании;
— анализ эффективности программ проектов или отдельных проектов в компании;
— анализ проектов на соответствие стратегии компании;
— контроль качества ведения проекта;
— предоставление руководству компании информации о текущем состоянии портфеля проектов;
— обеспечение роста квалификации менеджеров проекта через систему мотивации;
— решение конфликтов по взаимодействию участников проекта;
— эффективное распределение ресурсов между проектами;
— формирование ролей, обязанностей и ответственностей по проектам;
— организация и ведение «Базы знаний» по завершенным проектам;
— развитие и поддержка информационной системы управления проектами.
К сожалению, зрелый проектный офис невозможно создать просто приказом по компании (хотя такой приказ тоже необходим).
Корпоративная культура вместе с сформулированными целями, являются основой методологии управления проектами и способствуют ее непрерывному улучшению. В зрелости проектные офисы занимаются вопросами координации через управление портфелями проектов для получения наилучших экономических показателей и лучших компетенций управления проектами и программами проектов, таких как корпоративное управление рисками, управление поставками, аутсорсинг и управление контрактами.
Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достиже-
ния стратегических целей программы и выгод.
Существуют следующие особенности управления программой проектов:
— цели, сроки выполнения и бюджет определяются для программы в целом, и затем менеджер программы распределяет их дальше между входящими в программу проектами. То есть планирование программ в большинстве случаев осуществляется по методу «сверху вниз»;
— проекты, входящие в программу, взаимосвязаны между собой. Поэтому часто лишь по завершению одного проекта можно начинать выполнение следующего проекта или по завершению этапа одного проекта можно начинать этап в другом проекте и т. п. Обычный (не входящий в программу) проект, например, заключающийся в выполнении контрактных работ, пересекается с другими проектами только за счет используемых совместно ресурсов. Поэтому на него не так сильно влияют риски и проблемы других проектов. Если же проект входит в программу, то его успешное завершение намного сильнее зависит от результатов выполнения других проектов.
Наконец, последняя особенность заключается в отчетности и документировании программы. Организация ставит цели всей программы и выделяет ресурсы на всю программу, а не на отдельные ее проекты. Поэтому программа зачастую контролируется на верхнем уровне, а не на уровне отдельных проектов, и вся отчетность и документация должны консолидироваться на уровне программы для передачи заинтересованным сторонам в организации.
Поскольку проектами в составе программы нужно управлять синхронно и координировать их совместно, перед руководителем программы стоят следующие задачи:
— фиксирование целей, сроков и бюджета программы;
— распределение целей, сроков и бюджета между проектами программы;
— определение взаимосвязей планов проектов программы, созданных менеджерами проектов;
— определение входящих в программу проектов;
— назначение проектов менеджерам проектов и составление ими планов проектов;
— определение и анализ критического пути программы;
— формирование единой библиотеки документации программы проектов.
В работе постоянно находятся более десятка проектов, различающихся по целям (это реконструкция зданий и сооружений, строительство многоэтажных жилых домов элитного, бизнес и эконом-класса; строительство малоэтажного жилья (таунхаусы); строительство торгово-офисных помещений; воссоздание памятников архитектуры; строительство объектов городской инфраструктуры (многоярусные автостоянки, детские поликлиники и т. п.); консультационная и экспертная деятельность в России и за рубежом); а также срокам (от одного месяца до нескольких лет), сложности и объему. Все проекты находятся на разных стадиях жизненного цикла: от уже законченных (или подходящих к концу) до находящихся в стадии рабочего или эскизного проектирования.
Объекты, построенные по проектам ООО «Лепта»:
— жилой дом переменной этажности с встроено-пристроенными магазинами по ул. Чапаева, расположенный в квартале, ограниченном ул. Ульяновская и ул. Рабочая в Октябрьском районе г. Саратова;
— жилой комплекс с встроенными помещениями общественного назначения по ул. Миллеровская в Заводском районе г. Саратова;
— жилой дом по ул. Симбирцева и др.
Объекты, завершенные проектированием, на которые получено разрешение на строительство:
— 16-этажный жилой дом с встроенными помещениями общественного назначения по ул. 50 лет Октября в Ленинском районе г. Саратова.
Объекты, находящиеся в стадии рабочего проектирования:
— жилой дом переменной этажности с встроенными помещениями общественного назначения и подземной автостоянкой на пересечении ул. Советская и ул. Провиантская в Октябрьском районе г. Саратова;
— многоэтажный жилой дом с встроенными помещениями общественного назначения и подземной автостоянкой по ул. Соборная в Волжском районе г. Саратова;
— реконструкция под гостиницу 5-этажного нежилого здания на пересечении ул. Вавилова и ул. Железнодорожная в районе г. Саратова;
Объекты, находящиеся в стадии эскизного проектирования:
— многоэтажный жилой дом с встроенными помещениями общественного назначения и подземной автостоянкой по ул. Хользунова в Октябрьском районе г. Саратова;
— многофункциональный жилой и общественный комплекс по ул. Дегтярная в Октябрьском районе г. Саратова;
— реконструкция нежилого здания по ул. Кутякова в Кировском районе г. Саратова.
Большая часть заказов ведется с привлечением субподрядных организаций, число которых может достигать полутора десятков. В свою очередь, большинство проектов естественным образом входят в состав государственных программ по сносу и переселению граждан из ветхого жилья; предоставлению квартир военным и уволенным в запас; а также программ по сохранению исторического центра (в рамках закона о сохранении исторического наследия).
Несмотря на всю сложность деятельности, компания всегда ориентируется на самые высокие стандарты качества, располагает штатом квалифицированных сотрудников и использует современное оборудование. Однако в последнее время все чаще стала возникать потребность иметь средство для совместного ведения проектов и программ проектов, а также централизованного учета и мониторинга используемых в них ресурсов. Высшее руководство принимает решения, на основании которых выдаются задания ответственным менеджерам, а те, в свою очередь, для выполнения данных заданий задействуют персонал компании, т. е. руководят проектами. Как правило, на виду у руководства находятся два-три ключевых проекта, тогда как на остальное просто не хватает времени. И когда через некоторое время результат неприоритетного задания оказывается нужен, выясняется, что он не достигнут, и сотрудники начинают работать в авральном режиме. Эти и другие задачи стали причиной для оптимизации системы управления проектами и, в первую очередь, портфелем проектов. После проведения оптимизации руководство компании планирует реализовать такие
функции, как календарное планирование портфеля проектов, контроль выполнения проектов, оценка объема работ, создание единого хранилища документов с возможностью просмотра последних изменений и быстрым поиском нужной информации, автоматическое формирование разных видов отчетности, моделирование ситуаций «что, если» и анализ полученных вариантов.
Управление проектом, программой или портфелем проектов подразумевает обработку большого объема управленческой информации. Контроль сроков выполнения, бюджетов множества работ, распределенных между рядом ответственных сотрудников или подрядчиков крайне сложно вести на бумаге. А если добавить к этому необходимость анализировать объем информации не по одному проекту, а по портфелю проектов и программ и оперативно получать отчеты, то становится ясно, что без специализированного программного обеспечения не обойтись.
Вывод: в настоящий момент времени в крупных строительных организациях при управлении портфелем проектов есть проблемы в администрировании, т. к. по сути нет выстроенной системы управления и применение средств автоматизации минимально.
Целесообразность создания такой системы диктуется целым рядом обстоятельств и, в частности:
— стратегической важностью эффективной реализации проектов для развития бизнеса, и объективной необходимостью оперативного управления проектами в быстро меняющемся внешнем окружении;
— стремлением свести к минимуму риски проектов, которые для успешной реализации и достижения поставленных целей требуют объединения усилий большого числа
различных организаций. При этом основными источниками рисков являются области интерфейсов, взаимодействия между участниками контракта в процессах подготовки и принятия решений, выдачи заданий и передачи промежуточных результатов между стадиями (работами) проекта. Внутренние и внешние участники контракта имеют свои системы приоритетов, явных и скрытых цепей, достигаемых в ходе реализации проекта.
2. Асаул Н.А. Институциональное взаимодействие субъектов инвестиционно-строительного комплекса. М., 2005.
3. Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011. № 2 (26). № гос. рег. статьи 0421100034/. иЯЬ: http://uecs.mcnip.ru.
4. Бромберг Г.В. Оценка инновационных проектов: выбор приоритетов. М., 2002.
5. Гриффит А., Стивенсон П. У. Система управления в строительстве. М., 2006.
6. Егорова Н.Е., Хачатрян С.Р. Моделирование инвестиционной деятельности в жилищном секторе. М., 1998.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М., 2006.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Инвестиционностроительный инжиниринг. М., 2009.
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. М., 2011.
Поступила в редакцию 12.01.2012 г.
MANAGEMENT OF PORTFOLIO AND INNOVATIVE-INVESTMENT PROJECTS IN HOUSE BUILDING Yakov Savvich STRELTSYN, Saratov State Technical University, Saratov, Russian Federation, Associate Professor of Economics and Management in Building Department, e-mail: Idpo743698@yandex.ru
The article considers the peculiarities of innovative-investment projects implementation in the house building sphere. The specificity of technological, subjective and institutional structures of innovative-investment activities in house building is being discussed.
Key words: investments; innovations; building; construction site; peculiarities; technologies; institutional structure; house building.
Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы
Поделиться
Управление проектами в строительстве – область отнюдь не новая. Лидеры рынка, работающие с большими объёмами, давно используют специализированные программные решения для организации строительства и управления проектами.
Строительные гиганты активно внедряют новые технологии, выделяя на IT серьёзные средства. И это не просто имидж, гонка за модой. Это необходимость. Если хочешь заработать больше – нужно вложиться больше. Бытующая байка о том, что генеральный директор строительного холдинга понятия не имеет, что делается у него в отделах – не более чем байка.
Ничего не вижу, ничего не слышу, всех накажу
Как правило, руководители строительных компаний средней руки считают необходимым повышение квалификации сотрудников и заинтересованы в ведении контроля исполнительской дисциплины. Но инструментов для этого у них нет. Планёрки, летучки, отчёты на словах или в Excel – не более.
Попасть на деньги из-за экономии
От общих слов перейдём к примеру.
Есть небольшая строительная компания, которая бьётся за каждого заказчика, которая стремится сэкономить каждый рубль на закупке строительных материалов, борется за надёжного контрагента, поставщика. И вот в этой компании наступает кризисное время. Руководитель распоряжается так: «Работаем в режиме экономии средств». Новые правила – новые трудности.
В бухгалтерию попадает счёт на закупку, скажем, цемента, от снабженца. А бухгалтерия говорит, что платежи приостановлены – это распоряжение генерального директора. Снабженец принимает эту информацию, как данность. Раз директор сказал, значит, так тому и быть.
При этом снабженец не понимает, что конкретно этот объект для компании очень важен, что надо идти к директору и говорить на эту тему, настаивать на оплате счёта. К директору он не идёт. Счёт в итоге не оплачивается, материалы не закупаются, стройка стоит, деньги уходят, штрафные санкции подступают.
Сам виноват
Получается, что виноват в описанной выше ситуации сам директор. А ведь он просто банально не учёл, что по важному для компании проекту оплата всё-таки должна состояться без каких-либо «если». Достаточно сказать бухгалтерии, что к данному объекту распоряжение приостановить платежи не относится.
Если подытожить, то в данном случае можно говорить об обыденном человеческом факторе. Держать всё в голове крайне сложно и контрпродуктивно. Руководителю необходимы специальные инструменты контроля. Причём контроля всестороннего, в котором есть связная логика между распоряжениями руководителя и действиями сотрудников.
Что за управление такое?
Именно поэтому управление проектами в области строительства так необходимо. В этой отрасли очень много «но», много особенностей, много нюансов цепочки: заказчик-подрядчик-поставщик.
Что может дать система управления проектами строительства? Прежде всего, стоит обращать внимание именно на исполнительскую дисциплину. «Иванову, Петрову, Сидорову» руководитель может выдать поручения (не за обедом, во время перекура или по телефону), а в системе. Прежде всего, это нужно для самого руководителя, чтобы он мог в любой момент посмотреть, как идут дела по его поручению.
Нет «средневековью»
По большому счёту всё, что заложено в современные программы проектного управления, ориентировано именно на повышение качества исполнительской дисциплины. Сотрудники часто жалуются на перегрузки на работе, не могут вовремя подготовиться к совещанию, не имеют инструментов для построения отчётов. Соответственно, растёт напряжённость и всё сводится лишь к отсрочке совещаний, записках на жёлтых листочках и прочему «средневековью».
Вот они, ваши денежки
И ещё один момент из области управления проектами в строительстве. Если работать с проектами в составе комплексной ERP-системы автоматизации, то можно управлять всеми фронтами бизнеса. Бюджетирование, ресурсное, календарное, финансовое планирование, графики снабжения объектов, документооборот с заказчиками и подрядчиками, учёт затрат и фактического движения денег, анализ по объектам, проектам, подразделениям – всё это и даже больше будет в одной связке. Следовательно, качество управления будет высоким. А высокое качество чего бы то ни было неизменно ведёт к росту прибыли. Соблюдаете сроки и не попадаете на штрафные санкции – получаете деньги, закупаете материалы у поставщиков не по инерции, а на основании парйс-листов и условий поставки – опять получаете деньги. Примеры бесконечны.
Проект для ERP
И, кстати, простая и логичная система управления проектами строительства прекрасно подойдёт и для того, чтобы оптимизировать процесс внедрения не менее логичной и масштабной ERP-системы. Ведь внедрение программы – тоже проект с ответственными лицами, пользователями и этапами освоения.
А объединение системы управления проектами с ERP ориентировано на решение нескольких взаимосвязанных и сложных задач.
Исполнительская дисциплина
Бюджетирование
Также при работе в паре с ERP, система управления проектами даёт возможность вести упрощённый финансовый учёт и бюджетирование в строительстве. При этом никаких специальных знаний не требуется.
Появится возможность автоматически контролировать лимиты затрат, вести плановые и фактические БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств), взаиморасчёты с заказчиками, подрядчиками, поставщиками. И всё это не бухгалтерские подходы (когда виден только факт), а управленческие (когда виден ещё и план, который можно сопоставить с фактом, и принять оперативные меры, если налицо отклонение).
Достаточно будет указать сумму лимита затрат на проект для автоматического контроля плановых и фактических расходов на каждую задачу, процесс или исполнителя и подрядчика.
Пожалуй, это два наиболее важных момента, о которых стоит говорить применительно к теме автоматизации строительства системой управления проектами и ERP. Если свести всё к двум словам, то эти моменты: «люди» и «деньги» – а это актуально в любой сфере бизнеса.