Сейчас вопрос преодоления дефицита инженерных кадров встает особенно остро: нужно признать настал момент, когда Россия стала испытывать ощутимую потребность в квалифицированных инженерах и технологах, которые были и остаются опорой отечественного производства.
Строительная отрасль — одна из наиболее масштабных и емких по количеству вовлеченных в ее деятельность людей. Сегодня для любой организации залогом длительного, стабильного и эффективного существования на рынке становится привлечение и формирование конкурентоспособного персонала.
Обзор заработных плат в строительстве за IV квартал 2014 года
Обзор заработных плат в строительстве за III квартал 2014 года
Обзор заработных плат в строительстве за II квартал 2014 года
Обзор заработных плат в строительстве за IV квартал 2013 года
Очередной отчет, опубликованный на портале «vacansia.ru» и в газете «Вакансия», свидетельствует о том, что средний уровень ежемесячного дохода столичных инженеров в настоящее время составляет около 48 тысяч рублей.
Перед началом нового учебного года вступил в силу приказ минобрнауки России об утверждении списка словарей, содержащих нормы современного русского языка. Отныне кофе можно употреблять в среднем роде, а «Интернет» надо писать только с большой буквы. Кроме того, утверждено правописание некоторых заимствованных слов, например: «риелтор», «ремейк», «офшор», «диггер» и т.д.
Отечественное строительство еще с далеких предперестроечных лет среди прочих бед характеризовали: низкие темпы развития научно-технического прогресса, сверхнормативные сроки продолжительности производства работ и низкое их качество. Преодолевать эти негативные критерии удавалось лишь на некоторых объектах, управление которыми осуществлялось под контролем властей, например, строительство Ржевского краностроительного завода в перестроечные годы.
За 86 лет своего существования Московский государственный строительный университет прошел сложный путь становления и развития. Ставший в свое время базовым строительным вузом для СССР, сегодня он имеет статус головного вуза в системе высшего строительного образования России и СНГ.
Персонал –совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация, ее сотрудники, партнеры и привлекаемые эксперты
Управление персоналом –тактическое руководство, осуществляемое в настоящее время, направленное на решение текущих или краткосрочных задач.
1.Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
2.Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
3.Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
4.Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
5.Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
6.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.
Какие методики бывают при оценке сотрудников?
Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.
Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:
1.оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
2.анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
3.оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.
Методы оценки персонала:
По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
-матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
-метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
-оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
-метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
-групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
-тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
-метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
-система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
-ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
-метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
-свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.
От чего зависит численность сотрудников?
От размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.
Методы при управлении персоналом— это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
— социально- психологические методы.
Административно-правовые методы — являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.
Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
— в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.
Какой нормальный размер текучести кадров бывает?
текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса.
Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%.
Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 — 10%.
Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала- 20 — 30%
Для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше — от 30 до 50%.
Для IT-компаний норма текучести составляет 8 — 10%.
Нормальная текучесть в производственной сфере — 10 — 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 — 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes — гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести — 80% — и это признается специалистами нормальным значением.
Адаптация кадров — процесс их приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Адаптация кадров осуществляется с помощью общественных организаций, должностных лиц, наставников, которые оказывают работнику систематическую помощь в повышении профессионального мастерства, производительности и качества труда, налаживании сотрудничества с членами первичного трудового коллектива, в творческом, квалификационно-должностном росте.
Адаптация кадров может быть профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая
Адаптация кадров профессиональная -приспособление работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру операций, действий, движений в соответствии С технологическим процессом (должностными обязанностями) , нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений и действиям в нестандартных производственных ситуациях.
Адаптация кадров психофизиологическая — приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (на участке, в цехе, в лаборатории и т.п.), которое во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)
Адаптация кадров социально-психологическая — приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется профессиональная и общественная деятельность работника.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему
Текучка персонала — общее понятие, которым называют все виды перемещения рабочей силы от миграции внутри одного предприятия, до переходов между разными отраслями экономики.
Этот показатель отражает эффективность менеджмента, а так же указывает на стабильность и целостность организации. В данной статье будут описаны существующие разновидности этого явления, ее от чего она бывает, статистический анализ с оценкой результатов и возможные стратегии для решения этой проблемы.
Какие есть виды
Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.
Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.
Текучка кадров и ее основные причины
При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.
С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:
неконкурентная заработная плата (см. Средняя зарплата в России в 2017 году. А также в Москве, Санкт-Петербурге и в регионах!), нестабильность выплат;
плохие условия труда (отсутствие кондиционера, жесткий рабочий график);
неблагоприятный климат в коллективе (конфликты с начальством и коллегами);
отсутствие карьерного роста и профессионального развития;
низкие шансы на повышение оплаты труда в будущем;
неэффективность управления(см. Решение проблем при управлении персоналом организации);
не поощряется инициатива и творческий подход.
Нормы текучки кадров
Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.
Высшее руководство — норма не более 2% в год;
Менеджеры среднего звена – 10%;
Рядовые работники – 20-30%;
Низкоквалифицированные – до 50%;
В торговле до 35%;
В IT-сфере – 5-10%;
Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.
Текучка кадров и как правильно ее посчитать
Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:
(УСЖ + УИР) х 100 / ЧС, где:
УСЖ – ушедшие по собственному желанию;
УИР – уволенные по инициативе начальства;
ЧС – средняя численность работников;
Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:
ЧС = (ЧС1 + ЧС2 + ЧС3) / 3;
Оценка результатов
Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.
Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.
Способы решения проблемы
Прежде чем действовать, обязательно разберитесь, почему у вас большая текучка кадров. Для этого делают специальные исследования, либо нанимают специалистов из соответствующих агентств, которые помогут понять решить эту проблему. Вот несколько общих советов:
Подбирайте качественный персонал. Зачастую пустующее рабочее место руководство воспринимает как убыток, и стремится поскорее закрыть вакансию. Однако лучше немного повременить и подождать идеального кандидата. Всегда обращайте внимание на жизненные принципы и ценности соискателя, они должны максимально соответствовать корпоративным. Отдавайте предпочтение коммуникабельным людям, так как они смогут быстрее научиться всему необходимому у коллег, легче пройдут период адаптации.
Создайте идеальные условия для адаптации новичка. Статистика показывает, что первые три месяца на новом месте являются критическим периодом, за который случается больше всего увольнений. Испытательный срок – как раз то время, когда человек определяет свое отношение к новой работе, и если для вас важна лояльность подчиненных, то лучше приложить максимум усилий для его адаптации (см. Испытательный срок при приеме на работу). Примером могут быть введение программ наставничества, поощрения, или геймификация трудового процесса.
Адекватные программы профессионального развития, которое должно сопровождаться соответствующим карьерным ростом. Любой человек испытывает удовлетворение, когда развивается и становится более квалифицированным и востребованным. И именно вы должны дать ему такую возможность, так как это в ваших интересах.
Обеспечьте конкурентоспособные условия труда и зарплату. Для этого нужно провести исследование трудовых условий у ваших конкурентов вплоть до мелочей — начиная от прохладной воды в офисе и заканчивая условиями соц. пакета. Введите систему льгот и компенсаций, которая защитила бы ваших подчиненных и их семьи. Например, для производства большим преимуществом стала бы расширенная система страхования.
Проводите постоянное обучение и повышение квалификации для менеджеров. Это могут быть либо штатные тренеры и коучи, либо какие-то внешние курсы. Ни у кого не возникнет сомнений, что качественное и профессиональное руководство на всех уровнях не только способствует повышению прибыли и сокращению расходов, но и заметно улучшает обстановку в коллективе.
Дайте своим подчиненным пространство для творчества и всячески поощряйте творческую инициативу. Для того что бы человек стал по-настоящему лояльным работником, его обязанности должны стать для него чем-то большим чем просто работа, он должен чувствовать что его идеи важны для общего дела. Можно ввести систему премий и наград за проявление инициативы, но более важно просто с уважением относиться к предложениям своих подчиненных, всячески демонстрировать, что это ценится начальством.
Принимайте меры для улучшения межличностных отношений. Для этого хорошо подходят разнообразные тимбилдинги и корпоративные мероприятия. Однако не стоит перегибать палку – если фирма организовала банкет для сотрудников, то лучше дать людям пообщаться и отвлечься от трудовых будней. В то же время очень хорошо зарекомендовала себя практика проведения тренингов во время корпоративных поездок на природу.
Опытные управляющие понимают, что значит большая текучка кадров – это очень серьезная проблема для любого предприятия, и она всегда влечет за собой большие убытки. Нужно постоянно проводить мониторинг и по возможности выявлять слабые стороны своей кадровой политики, проводить работу над ошибками. Ведь любая коммерческая организация, будь то офис или производство, это в первую очередь люди, которые в ней работают.
Статьи
