Управление человеческими ресурсами в организации (на примере строительного предприятия)
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Июня 2012 в 23:19, дипломная работа
Краткое описание
Целью дипломной работы является изучение системы управления человеческими ресурсами в организации (на примере строительного предприятия).
Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:
1. Выявить основные теоретические аспекты данного направления;
2. Провести анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «Сургутгазстрой»;
3. Вынести предложения и рекомендации по совершенствованию работы системы управления человеческими ресурсами;
4. Подвести итоги работы.
Прикрепленные файлы: 1 файл
диплом готовый Денис.doc
Рисунок 2 Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
2) непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
— кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
— производство, включающее организационные, операционные и технико- технологические характеристики, научные исследования и разработки;
— организационная культура [11, с. 187].
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения [8, c. 93].
Осуществленный анализ позволит на каждом этапе жизненного цикла организации выбрать свою систему действий в стратегии управления человеческими ресурсами (рис. 3).
Рисунок 3 Схема связи стратегии управления человеческими ресурсами с этапами жизненного цикла организации
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [12, 155].
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [11, с. 186-188].
В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.
Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.
Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:
При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений [22, с. 110].
Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.
Стоит учитывать, что при внедрении технологии управления по целям могут возникнуть следующие проблемы:
— отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника;
— инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен и изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно.
Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть:
— желание высшего руководящего состава использовать данный метод;
— нужно понимать, что результаты не появятся быстро;
— необходимо четкое понимание задач и целей компании.
2. Исследование системы управления человеческими ресурсами предприятия (на примере ОАО «Сургутгазстрой»)
2.1 Общая характеристика ОАО «Сургутгазстрой»
Производственное объединение ОАО «Сургутгазстрой» представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс, в состав которого входят:
— технологические организации и другие структурные единицы.
Главными задачами предприятия являются удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.
Основным видом деятельности предприятия является:
Стратегическое управление человеческими ресурсами в строительной компании
Стратегические цели компании на период 2011—2014 гг. определены следующим образом:
В последние годы в работе службы персонала Компании появились некоторые проблемы:
В стратегии управления персоналом проблемы выражаются в следующем:
Руководством Компании и службой персонала был проведен SWOT-анализ, который позволил выявить угрозы и возможности, открывающиеся перед Компанией, а также в связи с этим сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом. Результаты SWOT-анализа представлены в табл. 1.
SWOT-матрица для формирования и реализации стратегии управления человеческими ресурсами
Т1. Высокий уровень конкуренции на рынке управления проектами в недвижимости.
01. Необходимый капитал компании, достаточный для проведения преобразований.
Т2. Проблемы с выходом на целевые аудитории через СМИ.
ТЗ. Отсутствует целенаправленная деятельность организации в области маркетинга, а также в финансово-экономической области.
Т4. Высокий уровень дублирования функций руководителей.
Т5. Утрачена управляемость в территориально обособленных филиалах компании.
Тб. Не разработана система мотивации персонала, не обеспечивается достижение стратегических целей.
Т7. Отсутствует нормативно-методическая база для регламентации управленческой деятельности, что приводит к несоответствию методов управления жизненному циклу организации.
Т8. Руководство не уделяет внимания управлению знаниями и уровню коммуникаций в компании.
T9. Большинство руководителей структурных подразделений не обладают достаточным уровнем подготовки, не имеют мотивации к развитию и относятся к категории сотрудников «С», которых не стоит удерживать в организации.
Т10. Слабо развит доступ к программному обеспечению, необходимому для управленческих действий.
Т11. Отсутствует система управления инновациями.
Т12. Нехватка квалифицированного персонала.
Т13. Руководство уделяет минимальное внимание организационной культуре, не считая ее достаточно эффективным инструментов в стратегическом управлении
W1. Должность руководителя службы персонала (директора по персоналу) не
S1. Обеспечивается оперативное реагирование на изменения во
соответствует поставленным стратегическим целям и задачам.
W2. Не реализованы важные для стратегического управления функции: стратегическое планирование; кадровое планирование и бюджетирование;
деловая оценка персонала;
развитие организационной дизайна;
обеспечение программной поддержки
W3. Слабое финансирование службы персонала.
W4. Отсутствие внутриорганизацион- ных информационных коммуникаций и программного обеспечения
внешней среде и быстрое принятие решений.
Директором по персоналу были предложены следующие этапы разработки и реализации стратегического управления человеческими ресурсами (табл. 2).
Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом
Проведение первоначального анализа
Первоначально следует проанализировать потребности организации и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация)
Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды
Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом
Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно связанные с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением
Подготовка планов действий
Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно наличие некоего предварительного плана, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен кратко излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов
Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем
Последующие мероприятия и их оценка
Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах
Для достижения целей и задач организационной стратегии и в соответствии с результатами анализа, представленными в SWOT- матрице была определена стратегия управление персоналом, которая предполагает реализацию следующих задач:
Взаимосвязь стратегических задач управления персоналом и стратегических целей компании представлена в табл. 3.
Данный кейс составлен на основе материалов журнала «Справочник по управлению персоналом» и интернет-ресурсов в области управления персоналом.
Взаимосвязь стратегических задач управления человеческими ресурсами и стратегических целей и задач компании
Стратегические цели и за- дачи компании
Стратегические задачи направления
Своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве
Воспроизводство квалифицированного персонала
Повышение привлекательности организации как работодателя для собственных работников, а также на рынке труда
Оптимизация процессов управления персоналом
Развитие компетенций и квалификации персонала