Процессный и системный подходы к управлению качеством
Процессный подход. В стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г. конструирование системы менеджмента качества начинается с разработки процессной структуры, ориентированной на удовлетворение запросов потребителей.
Под процессами понимают логически упорядоченные последовательности этапов (шагов,
элементов), преобразующих входы в выходы. Процессный подход удобен прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников, а также обеспечивает выявление и описание всех процессов, предоставляющих интерес для качества и для управления вообще. При таком подходе создается процессная структура, которая связывает все элементы общего процесса производства между собой и ориентирует каждый из них на достижение общей цели, каковой является удовлетворенность потребителей.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
— определение именно того процесса, с помощью которого достигается желаемый результат;
— определение и измерение входов и выходов этого процесса;
— выявление интерфейса (способа «общения») процесса с функциональными подразделениями организации;
— оценивание возможных рисков, их последствий и вкладов в процессы для потребителей,
поставщиков и иных заинтересованных лиц процесса;
— установление четкой ответственности, полномочий и учета для управления процессом;
— выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса;
— рассмотрение при разработке процессов их этапов, действий, потоков, методов контроля,
потребностей в обучении, оборудования, технологий, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения желанного результата.
Системный подход к менеджменту качества. Представление деятельности организации как системы процессов – именно это предполагает пятый принцип. Следование этому принципу проявляется в создании оптимальной сети процессов, установлении взаимосвязи между ними, как с точки зрения поставленных целей, так и с точки зрения согласования входов и выходов, а так же в создании системы измерений для оценки достигнутых результатов и обеспечения их дальнейшего улучшения.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
— определение системы с помощью выявления или разработки процессов, влияющих на заданные цели;
— структурирование системы для достижения цели самым эффективным способом;
— понимание взаимозависимостей процессов в системе;
— постоянное улучшение системы с помощью измерения и оценивания;
— установление ограничений на ресурсы до начала действий.
120.Этапы создания системы качества на п/п-ии + в лекциях
1.1. Рук-во орг-ции д. принять реш-ие о необх-ти перехода – это реш-ие стратегическое
1.2. Желание повысить св конкурентосп-сть
1.3. Наведение элементарного порядка в орг-ции
2. Проводится ознакомит-й (оценочный) аудит. Лучше его проводить с приглашением консультирующей орг-ции. Задачи:
2.1. Опр-ть что следует пройти орг-ции до уровня сертификации сис-мы кач-ва
2.2. Опр-ся орган о сертификации на к-ый делается ставка. Сертификац органы разн-ся по весомости в соот-вии во страновой традицией, н-р японцы уважают немец сертификат, но не уважают амер
2.3. Опр-те н. вам консалтинговая орг-ция или нет, и в какой степени консалтинг-я орг-ция д.б. признана выбранным органом по сертификации. Тогда к васшей сис-ме кач-ва б. больше доверия.
2.4. Утверждается политика орг-ции в обл-ти кач-ва
Если на основании п.2 п.1 не отменяется, то приступают к п.3.
3. Обучение персонала. Сост-щие:
3.1. Обучение рук-ва и гл спец-тов. Кол-в часов от 8-16
3.2 Подготовка исп-лей в рамках СМК:
3.2.1. Представитель рук-ва по кач-ву
3.2.2. Раб-ки центр службы кач-ва
3.2.3. Уполномочен по кач-ву в подразделениях
Обучение от 32-72 часов. В эт же объеме обуч-ся и аудиторы сис-мы кач-ва. По п.3.2. слушатели пол-т свид-во мен-ра по кач-ву.
3.3. Обученные по п.3.2. проводят занятие со всем персоналом орг-ции. п.3.1. и п.3.2. обеспеч-ся професс-ми преподавателями
4. Издается приказ по орг-ции в обл-ти кач-ва под №1.
4.1. В эт приказе говорится о переходе на СМК, утверждается зам дир-ра по качву и его дослжностн инструкция
4.2. Утверждается план работ по внедрению СМК в орг-ции
4.3. Утверждается состав внетр аудиторов
4.4. Утверждается центр служба кач-ва и совет по кач-ву и положения об этих стр-рах
4.5. ЦСК м. и не созд-ся, возм-на децентрализован форма работы, но всегда имеет место совет по кач-ву
4.6. В приказе указ-ся о начале совместн работ с консалтинг фирмой
4.7. И последн пунктом д.б.: «контроль за исп-нием проказа оставляю за собой» и подпись ген дир-ра
5. Нач-ся разработка док-тов.
Пирамида док-тов в обл-ти кач-ва
6. Введение эт док-тов в действие и проверка f-ния орг-ции по эт док-там. Эта проверка осущ-ся методом внутр аудита, методом самооценки
7. Нач-ся итерацион процесс доработки док-тов в соот-вии с нов уловиями. Док-ты пишут не раб-ки ЦСК, а сами исполнители в подразделениях.
8. Когда признается, что сис-ма кач-ва внедрена, в сертификацион орган высылают заявку на сертификац аудит.
Процессный подход в управлении качеством
Сегодня большинство руководителей и собственников предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход».
Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.
Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).
Процессы организации можно разделить на несколько групп:
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).
Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам, например, относятся:
Управленческие процессы, как правило, обеспечивают планирование и анализ системы на стратегическом уровне.
Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, во многих организациях внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:
В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.
Поэтапно действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:
В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате «как есть». Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и «узкие» места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и «белые пятна» в карте процессов организации.
Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате «как надо», которая проводится в той же последовательности.
Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.
При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах.
Таким образом, в результате внедрения процессного подхода, организация получает:
В реальном бизнесе процессный подход в идеальном «чистом» виде встречается не так часто. Фактически, он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам. Поэтому основным советом для организаций, решивших внедрять у себя процессный способ управления, является следующий простой совет: «Терпение и труд все перетрут».
Процессный подход в системе менеджмента качества
Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.
Стандарт ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.
До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.
Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».
В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.
На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.
После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.
На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.
Рисунок 1.
Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.
Рисунок 2.
П1 — производство продукции;
П2 — технологическая подготовка производства;
П3 — подготовка оборудования;
П4 — подготовка инструмента;
П5 — подготовка оснастки;
П6 — метрологический контроль;
ПК1 — текущая проектная работа;
ПК2 — разработка перспективных проектов;
ПК3 — исследовательская работа, определение направлений развития;
СБ1 — реализация продукции;
СБ2 — маркетинговые исследования;
СБ3 — рекламная работа;
СБ4 — разработка ценовой политики;
СБ5 — определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;
СБ6 — регулирование финансовых потоков и их распределение;
К1 — формирование кадрового потенциала организации;
К2 — служба профессионального обучения;
К3 — переподготовка и повышение квалификации;
К4 — социальные и бытовые вопросы;
К5 — воспитательные вопросы;
МТ1 — снабжение производства материалами;
МТ2 — снабжение производства комплектующими;
МТ3 — снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;
МТ4 — снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;
МТ5 — снабжение электроэнергией;
МТ6 — снабжение производства водой, воздухом, паром;
Д1 — организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;
Д2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;
Д3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).
Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.
Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.
Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.
Можно рекомендовать следующий перечень процедур для производственной организации, таблица 1 (некоторые схожие бизнес-процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры вводим аббревиатуру предприятия, например завод «Альфа» — АЛ).
| №№ | Бизнес-процесс | Процедура | Наименование процедуры |
| 1 | П1 | П-АЛ-01 | Производство продукции |
| 2 | П2, П3, П4, П5 | П-АЛ-02 | Технологическая подготовка |
| 3 | П6 | П-АЛ-03 | Метрологический контроль |
| 4 | ПК1 | П-АЛ-04 | Текущая проектная работа |
| 5 | ПК2, ПК3 | П-АЛ-05 | Разработка перспективных проектов |
| 6 | СБ1 | П-АЛ-06 | Реализация продукции |
| 7 | СБ2, СБ3 | П-АЛ-07 | Рекламно-маркетинговая работа |
| 8 | СБ4, СБ5 | П-АЛ-08 | Формирование финансовой политики |
| 9 | СБ6 | П-АЛ-09 | Регулирование финансовых потоков и их распределение |
| 10 | К1, К2, К3, К4, К5 | П-АЛ-10 | Формирование кадрового потенциала организации |
| 11 | МТ1, МТ2, МТ3, МТ4, МТ5 | П-АЛ-11 | Процессы снабжения |
| 12 | Д1, Д2, Д3 | П-АЛ-12 | Процессы информатизации |
| 13 | Обязательные процедуры | П-АЛ-13 | Управление документацией |
| 14 | П-АЛ-14 | Управление записями по качеству | |
| 15 | П-АЛ-15 | Проведение внутренних аудитов | |
| 16 | П-АЛ-16 | Управление несоответствующей продукцией | |
| 17 | П-АЛ-17 | Корректирующие действия | |
| 18 | П-АЛ-18 | Предупреждающие действия |
Рассмотрим структуру организации, оказывающей услуги, например высшее учебное заведение (ВУЗ). Современный ВУЗ является весьма сложной по структуре организацией, решающей достаточно сложные задачи. Структура управления ВУЗа показана ни рисунке 3.
Рисунок 3.
Образовательный процесс в ВУЗе можно представить в виде следующей четырехуровневой функциональной схемы, рисунок 4.
Рисунок 4.
У1 — довузовское образование (колледж), работа в средних школах;
У2 — высшее профессиональное образование (бакалавриат, магистратура);
У3 — послевузовское образование (аспирантура, докторантура);
У4 — дополнительное образование (второе высшее, повышение квалификации);
ВМ1 — разработка типовых программ по дисциплинам;
ВМ2 — разработка рабочих программ по дисциплинам;
ВМ3 — разработка паспорта специалистов;
ВМ4 — организация и планирование учебного процесса;
ВМ5 — формирование и комплектация педагогических кадров;
ВМ6 — подготовка и выпуск учебно-методической литературы;
ВМ7 — формирование и актуализация библиотечного фонда учебной литературы;
ВМ8 — организация и проведение методических конференций, тренингов, мастер-классов, открытых занятий и лекций;
ВН1 — научно-исследовательская работа по международным и государственным программам;
ВН2 — научно-исследовательская работа по коммерческим договорам с организациями;
ВН3 — внутривузовская научно-исследовательская работа, привлечение к научной работе студентов;
ВН4 — организация и проведение научных конференций, семинаров и совещаний;
ВН5 — подготовка и издание научной литературы;
ВН6 — патентно-лицензионная работа;
ВН7 — формирование и актуализация библиотечного фонда научной и патентной литературы;
ВН8 — подготовка и защита диссертаций;
ВВ1 — курсы самопознания;
ВВ2 — работа кураторов и эдвайзеров;
ВВ3 — организация и проведение творческих вечеров и спортивных мероприятий;
ВВ4 — студенческая самодеятельность;
ВВ5 — студенческие тематические объединения;
ВВ6 — проведение конкурсов среди студентов (лучшая группа, по профессиональному уровню, КВН и т.д.);
ВВ7 — социальная работа со студентами;
ВВ8 — формирование и актуализация библиотечного фонда художественно-воспитательной литературы;
ОМ1 — обеспечение учебно-методических, научно-исследовательских и воспитательных процессов материальными ресурсами и расходными материалами, компьютерной техникой, создание сети снабжения канцелярскими товарами;
ОМ2 — содержание учебных и производственных зданий, коммуникаций, общежитий в надлежащем состоянии;
ОМ3 — организация питания студентов и сотрудников;
ОД1 — организация единой информационной сети ВУЗа;
ОД2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;
ОД3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности ВУЗа (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).
Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело?
Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.
1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.
Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.
Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.