Разработка стратегии строительной компании
Разработка стратегии компании – это инструмент Победителей, позволяющий склонить все неопределённости и хаос рынка в свою пользу!
Самая главная проблема любого бизнеса – это знать, что нужно делать для того чтобы добиться успеха!
Когда и почему стоит задуматься о разработке стратегии?
Беспристрастная «Теория систем» базируется на одном из своих законов:
— Любая ситуация предоставленная сама себе развивается от лучшего к худшему!
Если руководитель понимает, что его компания и её окружение подчиняется законам и правилам живых систем, то у него нет оснований думать, что успех компании произойдет сам собой.
Тем более, если компания небольшая и весь главный функционал компании может быть сосредоточен в одних руках. Тогда усилий ее руководителя может быть достаточно для развития компании и достижения успеха. Но, как только компания выросла, успех компании зависит не только от предпринимательских идей руководителя. В первую очередь он (успех) зависит от слаженной работы коллектива и управления его действиями. Какой бы успешной не была первоначальная бизнес идея, она может быть легко похоронена людьми непонимающими ее и не разделяющими способы ее реализации.
Все бурно растущие компании рано или поздно попадают в состояние кризиса роста. Вот типичные для любого бизнеса симптомы кризиса роста:
Типичная ошибка предпринимателя заключается в том, что он пытается вылечить все эти «боли» по одной. Так сказать, по мере их поступления. На это теперь уходит все рабочее время и ресурсы. Это нескончаемый список «болей» и решение одной проблемы, зачастую ведет к появлению новых нескольких.
Вам знакомы выше перечисленные симптомы кризиса роста? Значит, Ваша компания выросла и ей пора меняться, это естественный жизненный цикл для любой компании. Если компания не изменится и не приспособится к тому, что она теперь большая и требует других способов управления, ее ждет печальная участь всех, кто не пережил «детство».
У всех выше перечисленных неприятностей есть причины. Если отбросить осознанное вредительство и воровство, корень для всех этих причин всегда один! А именно, люди не знают что и как делать для того чтобы достичь успеха. Стоит разобраться с корнем всех проблем и множество неприятных симптомов лишатся источника того, что их питает. Так называемые «боли бизнеса» исчезнут сами собой, как будто их и не было.
Самая главная проблема любого бизнеса – это знать, что и как нужно делать для того чтобы добиться успеха! Если бы все знали что и как делать для достижения своих личных и коллективных целей, все бы были успешными. Но как мы знаем, это происходит далеко не со всеми. Усугубляет проблему и то, что успех в современном бизнесе достигается через множество задач И они сложным образом взаимосвязанных между собой. Часто люди чего-то не делают, из того что хочется руководителю. И, во многих случаях, это не из злого умысла или их дурной природы. Самая первая и главная причина, из-за которой лояльные компании люди, что то не делают — это потому что они не знают, как это сделать и сделать хорошо.
Вы согласны с тем, что Ваша компания выросла и пора менять подходы к ее управлению? Тогда самое время задуматься о регулярном менеджменте и формализации бизнеса. Справедливо спросить: «Что такое регулярный менеджмент и формализованный бизнес?»
Это то, что отличает регулярную армию от партизанских отрядов и прочих банд формирований. Это когда все подразделения выстроены упорядоченным образом, а между командирами и подразделениями налажены эффективные коммуникации. Помимо этого, весь важный функционал прописан в регламентах и выполняется в повторяемом порядке и с предсказуемым результатом для руководителей. И, самое главное отличие для такой «армии», ей нужен управленческий штаб! Т.е. орган, принимающий стратегические и тактические решения и обеспечивающий согласованное всеми подразделениями исполнение этих решений. Другими словами, это хорошо управляемая организация с эффективной системой бизнес процессов. Это то, чем хотел бы владеть каждый предприниматель.
Любая компания преодолевающая кризис роста, для того чтобы выжить на рынке, должна внедрить регулярный менеджмент и формализовать свои главные бизнес процессы. Единственный путь к этому лежит через внедрение культуры стратегического планирования.
Что же это такое, культура стратегического планирования?
Стратегическое планирование компании, это тогда, когда
Дальше уже тактический уровень планирования:
Опыт решения подобных задач, говорит о том, что все стратегические решения лежат между ответами на два очевидных вопроса:
Когда появятся четкие и ясные ответы на эти вопросы, сформулированные в виде стратегических целей, тогда появятся понимаемые и разделяемые всеми и подходящие для вашей компании способы и возможности достигать эти цели. Если нет целей, то и нет пути. Нет у компании ясных и разделяемых всеми целей, все, что делают люди, кажется им абстрактным и подчинённым только их личным интересам.
Цель не догма, она может быть пересмотрена и изменена, важнее путь, то, что и как делает компания при достижении желаемого. Если процесс работы налажен и эффективен, то его результат всегда предсказуем и удовлетворителен. Можно сказать, что разработка и реализация стратегии, это свой уникальный путь и способ действия компании на рынке. Именно в уникальности находятся все конкурентные преимущества. Если нет у компании на рынке своего уникального пути, то это непутевая компания!
Стратегия компании – это не только запланированные цели, это в первую очередь разделяемый всеми способ достижения этих целей и механизм контроля и координации их достижения. Разработка стратеги это планируемый комплекс задач, позволяющий взаимосвязано выстроить работу различных подразделений компании. Разработка стратегии — это культура планирования позволяющая находить инновационные решения и конкурентные преимущества для бизнеса, в условиях рыночной неопределенности. Лидерами рынка можно стать только благодаря высокой культуре стратегического планирования.
Что Вы можете получить в результате внедрения культуры стратегического планирования:
Только вокруг Вас могут сплотиться ваши сотрудники, чтобы стать соавторами планов на успех. Только у Вас есть власть и полномочия, чтобы продавить внедрение всех запланированных решений и задач. Это должно быть не разовое мероприятие. Если Вы внедрите стратегическое планирование на каждый год, только тогда в Вашей компании появится культура стратегического планирования.
Новая стратегия от года в год будет более конкурентоспособной и эффективной, ваши сотрудники научатся планировать быстро и качественно. У Вас появятся внутренний орган управления и инструменты контроля и координации для всех работ в компании. Все будут разделять Ваши цели и взгляды на способы достижения целей и успех компании. Потому что сам процесс разработки стратегии именно то, что поможет Вам «продать» свою философию бизнеса сотрудникам. Благодаря разработке стратегии на любые проблемы можно будет посмотреть как на задачи. И больше никто не будет в компании чувствовать, что занимается рутиной, потому что у всех появятся интересные задачи, выполнение которых ведет к смыслам бизнеса, которые разделяют все участники этого процесса.
Эксперт по управленческому консалтингу и разработке стратегий
Читайте больше интересных статей на сайте консалтинговой компании СТРОЙБЕЗПОТЕРЬ
#стратегия, #стратегияорганизации, #разработкастратегии, #стратегиякомпании, #эксперт, #консалтинг, #успехкомпании, #бизнес,
Маркетинговая стратегия строительной организации
Маркетинговая стратегия строительной организации представляет собой целенаправленное приведение содержания и формы организации маркетинга в соответствие с требованиями рынка. Между содержанием маркетинга и его средой всегда существуют противоречия. При этом следует иметь в виду, что ни одна строительная организация не в состоянии оказать какое-либо серьёзное воздействие на маркетинговую среду.
Маркетинговая стратегия, во-первых, задает направления деятельности строительной организации на рынке строительной продукции; во-вторых, ее наличие обеспечивает формирование скоординированных маркетинговых целей для каждого подразделения организаций; в-третьих,, заставляет руководство организации постоянно оценивать—сильные и слабые стороны своей маркетинговой деятельности; в-четвертых, определяет альтернативные возможности использования ресурсов строительной организации; в-пятых, демонстрирует важность маркетинга на рынке строительной продукции.
Рис. 4.4. Принципиальная модель факторов, определяющих маркетинговую стратегию строительной организации
Обычно рассматриваются следующие стратегические направления маркетинга: 1) стратегии развития продукта; 2) стратегии проникновения на рынки; 3) стратегии роста фирмы. Подобная дифференциация маркетинговых стратегий достаточно условна, так как поведение строительной организации на рынке не может быть изолированным, хотя бы в силу открытости рыночной экономики. Иначе говоря, нельзя, сосредоточив маркетинговые усилия на продукте, игнорировать разнообразные характеристики рынков или, акцентируя внимание на освоении каких-либо рынка забывать о проблемах развития фирмы и т.д.
I. К стратегиям развития продуктаможно отнести следующие:
1) стратегия лидерства, которая заключается в придании продукту особых качеств, отличных от конкурирующих продуктов, и тем самым обеспечивающая повышение спроса на рынке. В строительстве данная стратегия может выражаться в том, что создаются уникальные строительные объекты, используются ультрасовременные строительные материалы и прогрессивные технологии и др.;
2) стратегия низких издержек, которая заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более низких затрат на производство и реализацию строительной продукции. Например, отказ от дорогостоящих строительных материалов, выбор более экономичных технологий, конкурсный отбор субподрядчиков по критерию минимизации цены субподрядных работ и т.п. в состоянии обеспечить сокращение затрат на строительство. Главное в данной стратегии — удержаться от искушения обеспечить экономию издержек за счет снижения качества строительной продукции;
3) стратегия специализации на производстве отдельных продуктов. Данная стратегия предпочтительна, по меньшей мере в двух случаях: во-первых, при значительной емкости рынка по этому продукту и ограниченном доступе на него конкурентов; во-вторых, при незначительных масштабах деятельности строительной организации, которые накладывают ограничения на манёвр имеющихся ресурсов;
4) стратегия расширения областей использования продукта, которая осуществляется в первую очередь за счет новых способов применения продукта. Практически использование данной стратегии в маркетинге строительства ограничено узкоцелевым применением большинства видов строительной продукции. Правда, и в последние годы стали разрабатываться и возводиться объекты многоцелевого назначения, что говорит о появлении организационно-технических условий для использования названной стратегии в маркетинг строительства.
II. Стратегии проникновения на рынке также достаточно разнообразны. Стратегия, осуществляемая при наличии старого товара и уже известных рынков, эффективна в условиях роста покупательной способности потенциальных клиентов фирмы и обеспечения стабильного качества товара. Подобная стратегия вполне применима на рынке жилья в период повышения деловой активности и роста накоплений домохозяйств. Снятие спросовых ограничений позволяет так называемому среднему классу удовлетворить свои потребности в жилье в районах традиционной застройки и в стандартном исполнении.
1) Стратегия развития рынка достаточно эффективна, когда под влиянием внешних факторов существенно повышается спрос на продукцию строительной организации. В частности, это возможно в связи с уходом с местного рынка наиболее активных конкурентов, в результате усиления процессов миграции населения или появления новых возможностей у традиционных потребителей. Спад инфляции и рост инвестиционной активности может привести к появлению временного дефицита строительных мощностей, что создаст предпосылки для эффективного использования стратегии развития рынка.
2) Стратегия разработки товара может быть рекомендована любой строительной организации, стремящейся обеспечить себе устойчивое положение на рынке строительной продукции. При отсутствии необходимых ресурсов для радикального изменения товарного ассортимента фирма может делать упор на мелкие инновации, повышать качество существующих изделий, частично модернизировать свои марочные товары. На успех подобной стратегии может обычно рассчитывать достаточно известная фирма, чей товар пользуется устойчивым спросом потребителей и чья торговая марка имеет лояльно настроенных к фирме клиентов. В строительстве поле мелких инноваций очень широко, что позволяет максимально индивидуализировать традиционный товар (например, жилье) в соответствии с нуждами потребителей.
3) Стратегия диверсификации в строительстве достаточно продуктивна при низком уровне конкуренции в смежных отраслях и наличии реальных источников крупных инвестиций для строительной организации. Допустим, можно выполнять не только общестроительные, но и специальные работы; можно не только строить, но и обеспечивать эксплуатацию построенных объектов и т.д. При наличии успешно работающих конкурентов в смежных отраслях вряд ли стоит предпринимать маркетинговые усилия по их вытеснению путем диверсификации. Необходимо учитывать, что диверсификация становится практически невозможной при ограниченности, а тем более при отсутствии необходимых средств. Правда, данная проблема может быть решена путем принятия на вооружение той или иной стратегии роста фирмы.
Согласно модели Бостонской консалтинговой группы строительная организация будет иметь низкие издержки благодаря росту объема производства (эффект масштаба производства) и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство (рост производительности труда). Матрица определяет области стратегической деятельности по ее отношению, к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относитёльный рыночный сегмент строительной организации в данной области. Выделяют следующие стратегии:
«Звезды», которые приносят прибыль и способствуют росту фирмы. Возможности увеличения объема продаж данной строительной продукции практически неограничены, а строительная организация явно доминирует на соответствующем рыночном сегменте;
«Трудные дети», которые всегда нуждаются в финансировании. Имея хорошие предпосылки внутри фирмы (квалифицированные кадры, прогрессивная техника и технология и т.п.), данные виды строительной продукции не очень привлекательны в глазах потребителей. Приложив определенные маркетинговые усилия, строительная организация может стимулировать спрос и тем самым расширить рыночный сегмент;
«Дойные коровы» ориентированы на изделия, переживающие стадию зрелости своего жизненного цикла. Они приносят устойчивую прибыль, не нуждаются в значительных инвестициях, но в то же время имеют мало шансов на рост в рамках данной строительной продукции;
«Дохлые собаки» представлены бесперспективными изделиями, не приносящими денежного дохода и не способствующими экономическому росту фирмы. В стратегическом плане важно вовремя их распознать и своевременно снять с производства, заменив более перспективными изделиями.
Бостонской консалтинговой группой предложена новая схема маркетинговой стратегии, построенная в координатах — эффект дифференциации и эффект «издержки/объем» (рис. 4.6).
При выборе стратегии «концентрированная деятельность» строительная организация должна принимать в расчет то, что на данном сегменте рынка дифференциация недостаточно стабильна и рентабельна, и может быть использован только эффект «издержки объем». При этом возможны два стратегических выбора: 1) следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности или поглощать конкурентов; 2) взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации при возведении капитальных объектов и освоении больших инвестиционных проектов.
Выход из такого положения видится или в оживлении экономической конъюнктуры России, что вызовет рост инвестиционной активности, или в радикальном изменении характера деятельности строительной организации, что часто сопряжено с риском потери профессионализма, а значит и конкурентоспособности.
III. Стратегии роста фирмы предполагают несколько направлений:
1) Интенсивный рост фирмы оправдан в тех случаях, когда фирмане до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Рассматриваются три основные разновидности возможностей интенсивного роста фирмы: 1) глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены; 2) расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего требуются от строительной организации значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жесткую конкурентную борьбу; 3) совершенствование товара, что выражается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).
2) Интеграционный рост рекомендуется использовать в тех случаях, когда у строительной организации прочные позиции на рынке, или когда она может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона) назад, вперед и по горизонтали. При этом возможны следующие маркетинговые стратегии: 1) регрессивная интеграция, которая заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.); 2) прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения (например, контроль строительной организации над деятельностью риэлтеров на рынке недвижимости; 3) горизонтальная интеграция, которая выражается в том, что фирма пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов (например, создание крупных строительных корпораций в регионах России).
3) Диверсификационный рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительной организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательней. Существует три разновидности диверсификации: 1) концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры товаров изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (например, освоение новых видов строительной продукции, не требующих радикальной перестройки технологии строительства); 2) горизонтальная диверсификация, суть которой заключается в пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес клиентуры (например, освоение производства мебели строительной организацией); 3) конгломератная диверсификация, которая выражается в пополнении ассортимента строительной организации изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам (например, производство сельхозпродукции на землях, переданных клиентами в аренду строительной организации или в компенсацию расходов за выполненные строительные работы).
С американскими фирмами «Энрон» и «Вилброс»; 4) выбору взвешенных маркетинговых стратегий, обеспечивающих устойчивое положение на традиционных сегментах рынка и позволяющих успешно осваивать новые.
Подобная деятельность полностью отвечает принципам стратегии бизнеса, разработанным П. Друккером: «Какой бы ни была программа компании, она должна:
1) решить, какие возможности использовать и какие, риски хочет и может принять;
2) решить вопросы объема и структуры и особенно вопросы правильного соотношения между специализацией, диверсификацией и интеграцией;
3) принять решения относительно проблемы денег и времени дальнейшего своего расширения или «прикупа», т.е. приобретения другой фирмы/влияния или образования совместного предприятия для достижения своих целей;
4) принять решения по оргструктуре, соответствующей экономическим реалиям, возможностям и программе действий».
Конкретные действия строительной организации, направленные на реализацию принятой стратегии, называются (тактикой маркетинга. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегический маркетинг, обеспечивают лиц, принимающих решения в области маркетинга, необходимой информацией, обладают значительным отличительным преимуществом на рынке и, очевидно, беспокоятся о своих потребителях; стимулируют работников использовать свои способности и адаптироваться к требованиям рынка. Тактические решения в области маркетинга строительства принципе могут быть направлены на ресурсы строительной организации и на процесс производства Тактические решения, вытекающие из стратегии маркетинга и связанные с ресурсами строительной организации, могут относиться к системам управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами. Каждая из этих систем является предметом изучения не только маркетинга, но и специальных научных направлений — производственного менеджмента, финансового менеджмента, логистики и др.
Последовательность тактических маркетинговых операций в процессе реализации маркетинговой стратегии обычно включает: 1)материально-техническое обеспечение производства; 2) рыночную ориентацию строительного производства; 3) организацию сбыта готовой строительной продукции; 4) проведение маркетинга продаж; 5) послепродажное обслуживание строительной продукции. Перечисленные элементы более или менее подробно будут рассмотрены ниже. В конечном счете стратегия и тактика маркетинга нацелены на удовлетворение платежеспособного спроса потребителей, что само по себе не может быть эффективно обеспечено без сегментации рынка строительной продукции.